Un Cliente me quiere comprar mi tecnología, que hago ?

Cuando se nos presenta una oportunidad de vender nuestra tecnología vaya tarea para precisar el valor de esta. Damos vueltas en la cabeza, hacemos números mágicos, reunimos personas de confianza a ver qué opinan entre otras. Claro, es una oportunidad maravillosa en la medida que se tenga el interes y no la queremos dejar ir. Para lanzar una cifra, esta debe estar soportada es un raciocinio simple, práctico y convincente. Y la verdad muchas veces se termina haciendo ajustes tanto para un lado como para el otro. Si el valor ofrecido es alto, toca ajustar algo en algo la formula y si es bajo también. Por eso se debe analizar caso a caso. Así muchas veces son los negocios.

Estas son las variables más importantes considero deben tenerse en cuenta:

1. Costo de la Tecnología. Yo diría el valor de construir la versión #1 del producto y hacer un balance con las nuevas versiones. Muchas veces se busca cargar el costo total de tener la última versión del producto y esto puede ser un "over kill". Ojo con esto.

2. El mercado que se está dando o compartiendo. Seguramente al entregar el producto se da para una explotación de un mercado específico. Calcular el impacto que se tiene sobre lo que su empresa esta haciendo o piensa hacer sobre ese mercado.

3. El momentum del negocio. El vender el producto se está dando una posición competitiva en el mercado. Esto tiene un valor y debe ser parte de la formula.

5. La innovación del producto y sus bondades frente a otros competidores en el mercado. Tiene un peso muy importante.

Para que un producto sea del interés de inversionistas para los mercados internacionales es claro que como mínimo debe ser flexible en la configuración, manejar múltiples idiomas y manejar múltiples monedas entre otros. Tengan presente estas posibilidades. Nunca se sabe.

Como negociar el Soporte Actualización & Matenimiento (SAM) ?

En muchos de los proyectos que comprenden la implementación de un producto de software, se hace necesario tener en cuenta que una cosa es lo que se piensa sobre la estrategia de implementación y otra es lo que ocurre en la realidad. Son pocos los casos donde no se tiene tropiezos en el montaje de un software dentro de una organización. Diversas variables, las que inciden en el resultado que afecta el proceso. Pretender controlarlas no deja de ser un ejercicio teórico. Por esta razón, al negociar un producto de software, es recomendable tener en cuenta lo anterior y contemplar las salidas parciales a producción. Por lo tanto, el SAM (Soporte , Actualización y Mantenimiento) es recomendable negociarlo parcialmente, por cada componente.

Un ejemplo podría ser el sistema financiero contable. Es común que esté compuesto de:

• Contabilidad General
• Presupuesto
• Tesorería
• Costos
• Obligaciones Financieras

Una vez defina la estrategia de implementación, pactar el SAM de acuerdo al plan de salida a producción de cada componente. Si no lo hace, y por alguna razón no controlada se demora la implementación de todos los componentes, igualmente el SAM quedaría amarrado perjudicando el flujo de caja de su organización.

Tenga en cuenta esto para la futura negociación !.

Una solución de software para una organización de muchos negocios...

El desarrollo de muchas organizaciones comprende múltiples unidades de negocios. Algunas buscan integración vertical, otras integración horizontal y otras son híbridos resultado de oportunidades de inversión en el tiempo o porque su misión comprende manejar ese tipo de escenario. Al final, es una organización con varios negocios, cada uno con su propia especialidad, conocimiento, mercado, operación y logística diferente. Igualmente cada unidad con sus propias necesidades de información.

La pregunta que hace la Alta Gerencia es que arquitectura o modelo del sistema de información debe tener para ese tipo de organización?

La verdad, la respuesta aparece como algo simple pero no lo es. La experiencia así nos lo demuestra. La cantidad de equivocaciones, una detrás de otra, suman millones de dólares perdidos, malas inversiones y muchas veces comprometiendo la estabilidad financiera de los negocios. El sueño de los ERPs (Enterprise Resource Planning) como la gran panacea de solución sigue siendo en mi concepto una ilusión. Es muy difícil conseguir una solución monolítica. Potencialmente el camino es una solución de punta a punta para cada negocio, especializado, integrado y justo a tiempo.

Igualmente he participado en el diseño de soluciones importantes bajo una óptica pragmática, simple, con una relación costo/ beneficio impresionante y de mucha riqueza funcional que permite a las organizaciones dar brincos importantes en su nivel de confiabilidad operativa y estratégica.

Una arquitectura sería la de manejar soluciones para cada unidad de negocio e integrar los resultados financieros a nivel corporativo. De esta forma se controlaría operativamente de punta a punta cada negocio, se tendría trazabilidad y ventajas diferenciales competitivas.

Primero debemos tener bien claro la organización, el ecosistema, las unidades especializadas de negocios, los procesos misionales, las fronteras y las restricciones. Con esa conocimiento enfocar toda la energía para innovar y lograr ventajas diferenciales en el mercado.

Lección #4 - Ejecutar

Visualizar, tener olfato, conceptualizar propuestas innovadoras y cerrar negocios son fases maravillosas del proceso comercial. Sigue ejecutar, lograr el resultado planteado y llenar las expectativas del cliente. Esta lección es super importante y es donde usualmente salen a flote todos los "peros" del caso. Y es entendible, que después de un proceso de inspiración de la arquitectura del negocio y más cuando esta basada en metodologías visuales como las que usa Mangagroup (www.mangagroup.com), el resultado a lograr se ve fácil y entendible por todos los miembros de una organización. Sinembargo la realidad es la realidad. Aparecen cantidad de variables y situaciones, unas controlables y otras no. Otro aspecto y teso, es la poca creatividad de los ejecutantes en la implementación al no entender o manejar la distancia entre el modelo conceptual de la solución y la interpretación de las prácticas del negocio con las restricciones propias de la solución. En mi concepto es uno de los "dolores" mas significativos en la fase de ejecución y generador de "ruido".

En resumén todo proyecto debe tener en cuenta:

1. Un líder o gerente del proyecto, o un grupo que se autoregule profesionalmente.
2. Visualizar el proyecto una y otra vez. Muchas veces las cosas se enredan porque los ejecutores pierden el foco del resultado a buscar.
3. Contar con un sencillo y eficiente mecanismo de comunicación. Buscar mantener en la misma pagina a todos los actores.
4. Tener aptitudes de negociador. En el hacer siempre aparecen situaciones que toca tener mucho tacto y hablidad para saber negociar, canjear, aclarar.
5. Capacidad de cambio ante situaciones no esperadas. Posiciones rigidas muchas veces entorpecen el buen flujo de un proyecto.
6. Ser muy claro frente al cliente y saber decir "no" sin pena alguna. Tener claro el mecanismo de manejo de ordenes de cambio. En el sector público recordar que es totalmente normativo.
7. Tener claro el manejo de las restricciones.

La próxima lección, "consentir las cuentas", aspecto olvidado por muchos que creen que este fase del ciclo comercial no existe.

Lección # 3 - Cerrar Negocios

Hace parte del proceso de una negociación. Es un componente muy importante por no decir el más importante. El cierre permite soñar, hacer, desarrollar, servir. El cierre es cuando las dos partes, cliente y proveedor, acuerdan desarrollar un proyecto buscando un resultado concreto. El cierre es lograr generar la suficiente confianza en el Cliente para la inversión. Es cuando después de un proceso de interacciones las dos partes deciden trabajar juntas.

Sobre el cierre, la relatividad es la reina. Conozco colegas muy agiles, precisos y facilitadores en hacer cierres. He visto también como estos “tiburones” de los negocios fracasan en muchas ocasiones, porque sus posturas no son bien entendidas y la reacción final del Cliente es cerrar las puertas. La máxima es que no siempre un buen cerrador calza para todas las situaciones. Debemos entender que es un tema humano, de alquimia, de generarse confianza mutua.

Esta es mi lista de los rasgos de los buenos cerradores de negocios:

1. Conocer bien el contexto de la negociación: dimensión financiera, técnica y júridica. Ir muy bien preparado a la mesa.
2. Estar empoderado para negociar.
3. Tener presente que el lenguaje es un lenguaje de negocios no de bits & bytes, pero si se da el caso de hablar de bits & bytes tener la capacidad de hacerlo.
4. Buen nivel de conocimiento general del mundo, de la política, de la economía, de la industria, de los negocios y sobre todo del contexto general del Cliente.
5. Ser agudo en entender rápidamente las inquietudes del Cliente.
6. Escuchar, escuchar, escuchar. Dejar hablar al Cliente. No tirárselas de sabelotodo.
7. Siempre los ojos firmes en los ojos del cliente. No bajar ni distraer la mirada.
8. Intervenir creativamente en el diálogo aportando claridad hacia el resultado.
9. Tener la paciencia del cazador. Esperar el momento oportuno para lanzar acciones hacia el cierre.
10. Ser resiliente ¡. Capacidad de cambio al instante. Siempre aparecen sorpresas no esperadas. Adaptarse en tiempo real ¡.
11. Entender que los negocios son de largo plazo. Entre sumas y restas se va logrando el balance.

Quienes difícilmente veo tengan capacidad de cerrar un negocio:

1. Los que tienen dificultad en hablar en un lenguaje de negocios.
2. Los que en caso de requerirse hablar de bits & bytes no tenga la capacidad. Puede complicar las cosas.
3. Los que son exageradamente tímidos.
4. No tener capacidad de ajustarse en tiempo real a requerimientos no esperados del Cliente en el momento.
5. Los que siempre se las quieren ganar todas. No dejan dinero en la mesa. Es un actitud ventajista que molesta de sobremanera.
6. Ser arrogante o abusar de una posición dominante en el mercado.
7. Siempre creer sabérselas todas y no dar espacio al Cliente.
8. Hacer sentir mal (incapaz, torpe, poco innovador entre otras) al Cliente.

9. Los que reflejan necesidad. Termina asustando y alejando la inversión.

Modelo de Negocio : Software como un Servicio (SaaS)

Modelos de Negocio:

1. Por suscripción

2. Basado en el Uso

3. Publicidad

4. Hibridos

Que se debe exigir a un Integrador ?

Los aspectos considero fundamentales para que una organización pueda jugar el rol de Integrador:

1. Conocimiento del Negocio


2. Dominio de la Tecnología a utilizar


3. Capacidad Gerencial


4. Gestión o Manejo del Cambio


5. Soporte Local


6. Capacidad de Respaldo Financiero


7. Disponibilidad de las Alianzas y de los Recursos Propios