lunes, 12 de octubre de 2009

La importancia del respaldo en los negocios..

He tenido dos encuentros con dos emprendimientos, cada uno en un punto del ciclo evolutivo diferente. Uno está iniciando con una idea y con la fuerza y el entusiasmo que los caracteriza. El otro ya viene penetrando en el mercado de una manera inteligente y sembrando una red de clientes valiosísima.

Curiosamente tienen un rasgo en común y es la necesidad de un respaldo para tener una posición de entrada o de crecimiento en el mercado y por supuesto para generar la suficiente confianza en los nuevos potenciales clientes que puedan requerir de los servicios. En los dos casos, ambos aplican el modelo de negocios SaaS (Software As A Service). Un diferenciador definitivamente para generar tranquilidad en la inversión y más cuando se trata de apuestas a mediano-largo plazo es el llamado respaldo. El respaldo entendido como la forma de legitimidad del emprendimiento en el mercado (socio estratégico que sea reconocido) y/o de respaldo de capital para sostener la operación en el tiempo (socio de negocios con fondos inteligentes).

Para el emprendimiento que está iniciando sin el socio estratégico puede tomarle unos años mientras puede llegar a concretar una primera venta. Si la capacidad financiera no se tiene, mejor pensar en replantear la ruta y el foco del negocio. Para el segundo caso, ampliar su cobertura a nivel nacional y regional se hace necesario pensar en buscar fondos frescos y una forma puede ser vender una parte accionaria a un socio con capital inteligente (socio que entienda y colabore con el crecimiento del emprendimiento apalancando con su red de contactos y del conocimiento de los mercados).

Ambos casos llevan al final a lograr aceleramiento en los ciclos evolutivos.

martes, 6 de octubre de 2009

Manejo de Proyectos..

Es recomendable buscar provocar un ambiente donde las personas involucradas en un proyecto expresen sus dudas durante la fase clave de la planeación.

Esta se efectua al comienzo de un proyecto en lugar de al final, de modo que el proyecto puede mejorarse en lugar de ser sometido a una "autopsia".

A diferencia de una típica sesión de critica donde se pregunta a los miembros de un proyecto que podría fallar, el pre-mortem opera bajo el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo cual se pregunta que fue lo que de hecho "fallo". La tarea es generar razones plausibles que expliquen el fracaso del proyecto.

Este ejercicio comienza después de que se ha explicado el plan al equipo de trabajo. Las personas anotan en forma independiente todas las razones que según ellos podrían explicar el fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionarían como problemas potenciales por temor a ser impolíticos.