Cual Transformación Digital, es Evolución..

Llevo alrededor de cuatro años, siendo parte de una célula de trabajo que orquesta la evolución digital de una organización líder a nivel nacional en su categoría. Hace parte de este grupo de trabajo, el emprendedor-fundador quién esta inmerso en el tema y además apoya todo el ciclo de las decisiones, acelerando de esta manera los procesos. 

Siempre es más sencillo ver hacia atrás y unir los puntos que han hecho parte de los logros que hasta el momento se han obtenido, pero lo cierto es que en cada momento ha prevalecido la incertidumbre. Llegar a resultados, es el fruto de un proceso largo, pensado y sabiendo que es lo más parecido a ir quitando capas de una cebolla infinita. 

La evolución digital es un proceso continuo que consiste en adoptar tecnologías emergentes para mejorar el performance de una organización y adquirir ventajas competitivas. Este proceso incluye el desarrollo de capacidades para medir, entender y hacer seguimiento de los datos, así como intentar ser una organización ambidiestra, la que explota el negocio actual y explora nuevas oportunidades.  Acelerar una organización y mejorar su ecosistema, requiere esfuerzos estratégicos y cambios culturales constantes. 

Llegar a  entendimientos y claridades conceptuales es uno de los pasos a darse ; saber que una estrategia digital es un esfuerzo en tiempo y recursos de largo alcance. El que aún crea que la transformación digital se hace de la noche a la mañana que siga viendo películas de cine. Esos milagros no los conozco por mas que se anuncien a diario innovaciones de ideas y proyectos brillantes, que en muchos de los casos, aún les falta recorrer el camino del hacer para que se vuelvan realidades sostenibles en el tiempo. Otro punto de partida fue entender el concepto del relacionamiento y el de las transacciones. He visto cómo muchas organizaciones que han buscado implementar su Sistema de Información Corporativo (ERP), creen que logran resolver todas las realidades y necesidades de su empresa. Vaya error. Los ERPs en mí apreciación fue un cuento bien echado donde muchos pensaron era la panacea y solución a sus necesidades de información. Es cierto que las transacciones, las que suman y restan, hacen parte de las realidades de toda organización. Estos sistemas apoyan al orden de los registros, su integridad y calidad. Es una de las columnas de la ruta digital pero no la única.

La otra gran capa es la del relacionamiento, expresada en todos sus posibles sabores ; B2B, B2C, B2B2C, G2C, P2P. Es la que se encarga de buscar entrelazar y llevar traza por los diferentes canales, los "momentos" que van marcando la cadencia, el entendimiento de una relación y los hallazgos para soportar decisiones estratégicas y personalizadas. El relacionamiento, en la mayoría de los casos, termina expresándose en transacciones. El relacionamiento permite conectar procesos del ciclo del ingreso, servicios y mercadeo. Esta capa, usualmente, es pasada por alto en muchas empresas y no tienen los soportes digitales. En la medida que se ahonde en el conocimiento de cada cliente-aliado-proveedor-distribuidor entre otros, se amplifica la sinergia, capa invisible y poderosa, que busca explosionar la generación de oportunidades, es el conocimiento profundo del ecosistema.

 

Acelerar III

Las empresas que han crecido y madurado, pueden ser asombrosamente eficientes, confiables y producir los mismos bienes y-o servicios con la calidad requerida. Estas deberían evolucionar hacia sistemas operativos duales y no alguno de los tres métodos expuestos al final del primer artículo.

Acelerar una organización y hacerla más flexible para manejar los retos estratégicos no es tarea fácil. Una de las barreras es el manejo del cambio y tiene que ver con la gente. Existe una tendencia fuerte del ser humano a no soltar lo conocido y navegar en la incertidumbre. Por eso debe crearse una red que tenga una fuerza poderosa suficiente para contrarrestar esa oposición al cambio y que sueñe en grande con la nueva oportunidad. 

La gran pregunta es, pueden sus "mejores prácticas" ser su salvación ? Al final del primer articulo enuncié tres métodos que comúnmente se utilizan. 

El primer método, tiene que ver con ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones para incluir componentes estratégicos. La organización hace su planeación estratégica y como parte de su proceso incluye las nuevas iniciativas y  después las ejecuta. Las nuevas iniciativas se llevan al comité gerencial, donde se evalúan, se aprueban o no decisiones de solicitudes de recursos humanos y financieros. Para efectos prácticos, nada cambia, es una extensión de los sistemas convencionales de medición. Con este enfoque no se necesita nada nuevo. Sin embargo, este método ha dejado de ser una fórmula ganadora principalmente porque :

• las organizaciones están enfocadas en resultados de corto plazo. 
• la ineficacia de las comunicaciones requieren el apoyo de varias áreas de la organización.
• la permanente negociación de prioridades en las áreas frena la acción y cuesta dinero. 

Un segundo enfoque es aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia. Se añaden unidades nuevas dedicadas al cambio. Se dotan de especialistas, se añaden fuerzas especiales, grupos de trabajo de múltiples áreas para tratar de manejar la comunicación y coordinación. Esta solución ayuda hasta cierto punto. Tiene un gran inconveniente, su costo. Y muchas veces es frustrante por la incapacidad de la organización para reaccionar ágilmente. 

El tercer enfoque es recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad. La idea de este método es no invertir tiempo en inventar la nueva generación del producto y-o servicio, no perder tiempo en desarrollar la fidelidad de los clientes y no perder tiempo en innovar sino salir a comprar. Este método puede ser efectivo en circunstancias muy específicas y es necesario contar con la caja. Si las condiciones son las precisas, una organización puede utilizar las adquisiciones para acelerar y acrecentar su éxito, al menos durante un tiempo. Sin embargo este método dicen estudios académicos, revelan resultados decepcionantes y en gran parte porque las culturas difícilmente logran integrarse.

La pregunta simple pero de total importancia, revisando estos tres métodos existentes, es ¿ debe usted desarrollar un sistema dual totalmente funcional ahora mismo ? 

    

 

 

Acelerar..(I)

Hace unos días, termine de leer uno de los libros de John P. Kotter, "Acelerar". Fue una muy buena recomendación de un colega que maneja una de las grandes empresas de servicios de contenidos digitales en nuestra región.

Trataré de hacer un resumen ejecutivo.

El reto que tienen muchas organizaciones, es como enfrentar un mundo cada vez mas turbulento y cambiante. ¿ Cómo mantener la competitividad y crecer con rentabilidad ? El ciclo de la economía va llevando a las organizaciones que han logrado ser sostenibles en el mercado,  a procesos de optimización para buscar mayor eficiencia en su gestión y resultados. En ese momento del proceso, se libera caja, se minimizan desperdicios, se bajan costos, se liberan puestos de trabajo entre otros. Aprovechar nuevas oportunidades y esquivar amenazas con rapidez y seguridad  hace parte de los retos de toda organización y del mismo proceso evolutivo.

Las grandes inquietudes de todo ejecutivo es lograr entender y precisar el impacto que tiene no manejar bien los desafíos o retos estratégicos ? Cuales son las oportunidades que se podrían aprovechar si su organización estuviera en capacidad de moverse de manera más ágil ? Qué es lo que está en juego cuando no se manejan bien los retos al negocio ? Qué pasaría si un competidor ofreciera una mejor alternativa para su próxima generación de productos y-o servicios y lo hiciera con mayor velocidad y calidad ? 

Historias tienden a repetirse. Una organización que enfrenta una amenaza o una oportunidad grande y su estructura  organizacional y sus procesos no son los más aptos para esos retos, terminan desapareciendo, precisamente por no tener la agilidad o la visión. 

La mayoría de las organizaciones, en sus inicios, pasan de tener una estructura en red donde el líder y el grupo de trabajo, están enfocados en las acciones para buscar oportunidades y asumir riesgos. Todos se mueven por una visión compartida con celeridad y agilidad. Con el tiempo, y como resultado del  crecimiento, la estructura se jerarquiza y su gestión enfocada en procesos gerenciales y administrativos van produciendo resultados confiables y eficientes. Pero inevitablemente, todo se vuelve más lento. Buscar resolver el manejo de esas dos estructuras la red y la jerárquica es el reto.

Los enfoques utilizados tradicionalmente para responder a esa situación, es una combinación de las siguientes prácticas :

• Ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones.
• Aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia.
• Recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad.

o  evolucionar hacia un sistema operativo dual.

 

 

Encontrar salidas a situaciones complicadas en lo sencillo y simple..

Participe en una reunión de trabajo con un grupo de emprendedores jóvenes que están en la fase de llevar al mercado un servicio orientado a mejorar la experiencia del usuario con restaurantes. El modelo planteado, llegar al consumidor final con una aplicación móvil que busca facilitar la experiencia de este, y al negocio soportarlo con soluciones de software sencillas y prácticas que ayudan a la gestión. 

Como muchos proyectos, saltar de la idea a la llamada realidad, consume energía, tiempo y recursos financieros. Cuando los ciclos se alargan y los resultados no se ven, los ánimos restantes son querer tirar la toalla y saltar a buscar una nueva aventura. Una de las lecciones aprendidas con el tiempo ; emprender es un decisión de vida, el camino tiene subidas y bajadas y así como trae satisfacciones también frustraciones y desilusiones. Llevar una idea al mercado y lograr tener resultados que motiven seguir trabajando, puede tomar un par de años o más. Son pocos los casos donde el tiempo ha sido más corto. Hay que aprender a manejar la incertidumbre como un rasgo permanente de todo emprendimiento. A diario toca tomar decisiones que ajustan la ruta de acción de la iniciativa. Pensar en estrategias pareciera pertenecer a una industria diferente a la del conocimiento. La estrategia es un acumulador de una serie de tácticas. La acción es el tema, moverse y no quedarse en el análisis. Hacer que pasen las cosas. 

Se analizó el uso real de la herramienta para la gestión en los negocios que lo implementaron y los resultados positivos. La actividad planteada, fue evaluar si la base instalada pagaría un valor por el uso de la tecnología entregada y lo más importante cuanto les suena sensato. Con esos hallazgos, se abre una opción para monetizar sobre algo que no se tenía previsto.

Como valoro un desarrollo de un producto de software ?

Me hicieron la consulta de que valor poner a un producto de software desarrollado a una multinacional, cuando una regional de otro país desea adquirirlo también. Esta es una de esas oportunidades que emergen cuando se trabaja para una empresa de esta naturaleza. 

El país que dio el primer paso pago todo el costo de la innovación y estabilización del producto. Logrado el resultado, se ha vuelto atractivo para otras regionales que quieren hacerse al producto. Cuanto se debe cobrar ? La respuesta no es sencilla. La mas simple es precisar el presupuesto que tienen destinado y con base a esa información actuar si es atractivo o no y tratar de sacar el mejor provecho. Si ese dato no es conocido y difícil de lograr,  que recomendación hacer ? 

El tamaño del mercado, me refiero a otras regionales no pasa de cinco más en este caso. De modo que la oportunidad es bien limitada en su crecimiento. 

Hay dos rubros a cobrar ; la licencia de uso del producto y el soporte, mantenimiento y actualización (SAM) de este. Es bien recordar que cualquier ingreso que entre por el producto es mas que bienvenido y más sabiendo que el trabajo ya fue pagado por el país que dio el primer paso. El 100% de cero es CERO como recuerda un gran colega. Mi respuesta fue cobrar por la licencia del producto entre un 50% al 70% del total de la inversión pagada por la regional que hizo la innovación y adicionalmente el SAM. Si no se puede incluir el SAM en la negociación, cobrar al menos el 100% en la licencia más un adicional por la oportunidad de entrar al mercado ("time to market") que varia de mercado a mercado de acuerdo a su tamaño. Llegue a ese % del valor de la licencia, por el tamaño potencial del mercado y tratar de hacer rentar la inversión por 2x para arriba. Que opina usted ? 

Founders At Work

Ultima mente me he puesto a leer y a unir puntos de la historia de ciertas empresas que personal mente considero han sido claves en la industria del software. Una de estas, fue Lotus Development con su producto Lotus 1-2-3, fundada por Mitchell Kapor y Jonathan Sachs en 1982. El producto se convirtió en la mejor aplicación del momento ("killer app") para los computadores personales, en el estandar de la industria, sobre pasando a VisiCalc de la empresa Software Arts (Dan Bricklin & Bob Frankston) y Mutiplan (Microsoft).

La visión original de los fundadores, era diseñar y desarrollar un buen producto de software, integrado y fácil de usar y lograr que las personas fueran mas productivas en su trabajo. 

La llegada del IBM PC (1981), abrió una ventana de oportunidades para mejores aplicaciones orientadas a los negocios y una de esas fue Lotus 1-2-3 que integraba la hoja electrónica, gráficos y algunas capacidades de bases de datos. La empresa se convirtió en pública en 1983 y en 1995 fue comparada por IBM por US$3.5 billones. 

El IBM PC emerge cuando ya en el mercado estaban Apple, Commodore y Tandy. Manejaba una memoria de 640K y un microprocesador de 16 bits que era como diez (10) veces más poderoso que el Apple II del momento. Para los que programamos en esos ambientes eso era como bailar en una sola baldosa de 20"x20", exigía mucho arte para lograr buen desempeño con tan limitados recursos. 

En el desarrollo del producto cometieron varios errores y uno de ellos fue quedarse practicamente ilíquidos. Por fortuna para ellos, recibieron inversión de un VC (Venture Capital). Sin este capital seguramente la historia hubiera sido diferente. Pero muchos de las equivocaciones llegaron después de lanzar el producto no antes. No tener experiencia en desarrollo organizacional y conformar equipos de gerencia. Una cosa es una empresa de tamaño pequeño (menos de 25 personas) donde se puede tener total visibilidad de todos los movimientos y otra cuando se escala a cientos o miles. Otras lecciones aprendidas fue no tener una estrategia disciplinada del desarrollo del producto y no contar con una junta de mentores que ayudaran a construir la organización. Hoy por fortuna el ecosistema ha evolucionado y buscar estos apoyos es factible.

Además, querían una organización donde las personas fueran bien tratadas y lograran un balance entre su vida personal y profesional. Un ambiente amable y agradable de trabajo. Eran muy rigurosos en validar cada año el clima organizacional y fue una de las empresas mas apetecidas para trabajar. Otro rasgo interesante, implementaron que cada persona de la capa administrativa trabajara en soporte para escuchar al cliente como parte del desarrollo de la cultura organizacional y transmisión de valores. 

Esta historia me gusta porque refleja pasión y perseverancia por lo que se esta soñando hacer. Este caso es uno de aquellos que logró éxito en el mercado también. Como todo proceso caótico, ver la oportunidad y estar en el momento y en el espacio correcto permitió que la empresa Lotus Development escalara vertiginosa mente.

Una forma de negociar inversión inteligente para un emprendimiento (startup)

He participado en sesiones de valoración de startups relacionadas con la industria del software en Colombia. El contexto de estas iniciativas, para lograr inversión, es precario y diría insípido. Por fortuna se están abriendo puertas interesantes con grupos que denomino representan el capital inteligente; dinero mas todo un apoyo real para el desarrollo del negocio; mercado, red de contactos, dispositivo jurídico, apoyo a nivel gerencial, entre otros. Todos estos recursos buscan acelerar el ciclo de evolución de un emprendimiento. Poco a poco muchos de estos grupos conectados con el mercado, han ido asimilando  la gran oportunidad que representan emprendimientos que tienen como visión ofrecer soluciones digitales.

Los negocios digitales tienen la particularidad de tener comportamientos en los ingresos atípicos y en gran parte por la capacidad de replicación como una de las características más importantes de esta industria.

Vengo trabajando con varios emprendimientos, precisando modelos innovadores del negocio y apoyando el proceso de buscar inversión. Cada vez aparecen más  grupos interesados. Los aspectos que se revisan con cuidado son aparte del grupo humano y su energía, la capacidad y el convencimiento del líder para llevar el negocio al mercado.

Frente al tema del valor de la inversión, se esta planteando un esquema en mi apreciación personal, más sano y justo que el típico ejercicio de valoración del valor presente neto basado en flujo de caja proyectado.

Se ha planteado una  propuesta diferente que la resumo así:

-Conocer cuanto ha invertido el emprendedor de forma abierta y diáfana
-Cuanto dinero se requiere adicional para:
-Complementar el desarrollo tecnológico de cara a la escalabilidad y seguridad del ambiente
-El “burnrate” (la operación) por mes
 -% que el emprendedor esta dispuesto a vender
-Definir una política clara del gobierno y de la gerencia
-Recordar la actitud frente al rendimiento (repartir utilidades, no repartir utilidades entre otras)
-Definir un modelo de valoración en conjunto\Definir el monto de las futuras utilidades dirigidas a repagar la inversión
-Acordar el momento futuro de aplicación para hacer la valoración del emprendimiento.

-Con estos acuerdos se define el valor de la participación y en el tiempo definido se hace la valoración con el modelo acordado. Si el negocio esta generando utilidades estas se aplica a pagar la inversión en el porcentaje acordado a los socio(s) fundador(es) y al grupo inversionista hasta cubrir los montos colocados. 

De esta forma se facilita el ciclo y se hace expedito para acelerar un ecosistema que requiere del apoyo del capital inteligente. Se trabaja colaborativamente con el firme propósito de generar riqueza.

Siete (7) recomendaciones para Emprendedores...

A diario se escribe sobre emprendimiento y cada vez tenemos más acceso a contenidos de todo tipo relacionados con el tema. Es afortunado. Pero como todo, toca discernir, filtrar para saborear contenidos relevantes.

Voy a resumir algunos "tips" de un grupo de conversaciones con emprendedores que han tenido la fortuna de desarrollar sus empresas a niveles interesantes.

Para los que esperan una receta mágica, les cuento parece definitivamente no existe. Celebro esto de verdad, ya que invita a una ruta de trabajo, perseverancia y a una actitud hacia el cambio para amoldarse a los entornos que tienen comportamientos sorpresivos. Una permanente demanda de humildad intelectual.

Resalto siete (7) de los aspectos que comparto:

1. Por encima de todo estar conectado y contento con la ruta escogida. El trabajo debe ser un proceso placentero y divertido.

2. Tener una idea de negocio así suene sencilla y ejecutar. Tener claro que en el desarrollo se evoluciona y nuevas oportunidades se abren. Ser perseverante y tener claro que es un proceso largo con subidas y bajadas.

3. Invertir un tiempo prudente a la planeación, por no decir que no pierda tanto tiempo en esta actividad. En ambientes socio-político-empresarial inestables se hace necesario improvisar y jugar con la intuición. Horas de horas en botadas de corriente por muchos ejecutivos analizando escenarios y muchas veces toca enfrentarse al no pensado.

4. Buscar trabajar en línea. Evacuar todo durante el día (llamadas, correos, mensajes entre otros). No hay cosa más fastidiosa no responder oportunamente. Se pierde ritmo en el proceso y muchas veces credibilidad.

5. Total responsabilidad por la palabra. Lo que se dice y se hace entender, asumirlo. Si es del caso, repetir las veces necesarias hasta lograr un mensaje claro y coherente.

6. Generar una cultura alrededor del ingreso per capita. Todos deben entender su nivel de corresponsabilidad en la sostenibilidad del negocio. Ir llevando gradualmente al grupo de trabajo a pensar en el ingreso.

7. Implantar prácticas de negociación donde las ofertas sean claras y abiertas al Cliente. Acelera los ciclos comerciales y cimienta la confianza.

Métodos y formas diferentes para llegar a Soluciones Innovadoras

En estos días tuvimos una reunión de trabajo con una multinacional reconocida que viene buscando su espacio en las arenas del mundo digital. Interesante el resultado. Quedamos con ese sabor de regocijo que da cuando los niveles de pensamiento convergen. Por un lado precisar como una empresa de estas y un emprendimiento del mundo digital puede llegar a tener visiones similares hacia dónde orientar el desarrollo de propuestas innovadoras alrededor del sector de la educación.

Quiero resaltar el método y los grupos humanos de cada uno.

La multinacional:

• La Junta Directiva y la Alta Gerencia solicitando virajes en la unidad estratégica de negocio hacia el mundo digital.

• Equipo con Grupo de Ejecutivos.

• Apoyo del Equipo interno de Innovación.

• Consultores externos para entrenar en la metodología CANVAS.

Por otro lado el emprendimiento:

• El Emprendedor con su experiencia dada por la llamada calle inteligente (“street smart”) y la resiliencia como característica para tener flexibilidad e inteligencia de hacer los virajes con velocidad para olfatear oportunidades.

• Apoyo con su grupo de Inspiración e Innovación (grupo que tiene la característica de estar conformado por emprendedores de la industria del conocimiento).

• Seguir una guía metodológica práctica basada en “Random Walk” y Teoría del Caos.

Al final reconocer por lado y lado grupos humanos conectados, ágiles, atrevidos y bien informados, factor que definitivamente facilita proponer innovaciones a las empresas y a la industria por encima de los mismos métodos.

Los Innovación en los Planes Estratégicos de los Negocios

Hay básicamente dos visiones de cómo hacer innovación; la estructuralista y la re-construccionista o destrucción creativa (Joseph A. Schumpeter).

Voy a enfocarme con la visión que personalmente me siento más identificado, donde el ejercicio recae en el emprendedor creativo como fuente principal de la innovación; la visión re-construccionista. El emprendedor creativo es la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico sostenido a largo plazo, es la que crea y empuja los mercados. La aparición de los nuevos emprendedores surge muchas veces en periodos difíciles, en situaciones “no expansivas” y con muchas dificultades, porque son pocos los hombres que poseen esas cualidades de dirección, pero a medida que algunos de los pioneros avanzan, otros empresarios los siguen, ahora con menos obstáculos y bajo el estímulo del futuro éxito hasta que se hace familiar la innovación y es ampliamente aceptada. Un ejemplo real es ParqueSoft (www.parquesoft.com).

Para hacer Innovación, personalmente no creo de a mucho en las “recetas”, diría más bien que he sido bastante descreído de estas. La innovación para mí, es una actividad de la cotidianidad que invita permanentemente a pensar diferente en los negocios y sus ecosistemas y en ejecutar “otras” posibilidades de soluciones. Expandir el horizonte de la demanda, trabajar espacios no explorados buscando los márgenes de rentabilidad esperados. Eso sí, toca explorar y necesariamente embebe un riesgo.

Los márgenes de rentabilidad se han ido estrechando tanto que si los negocios no hacen algo diferente terminan quebrados y con pocas posibilidades de sostenerse en el tiempo y finalmente agravando el problema del empleo.

Llevo varios años trabajando en la industria del conocimiento donde se vive a diario el cambio, parece como estar en el negocio de la lechuga, un negocio de perecederos. De modo que para estar montado en la ola de la tendencia implica un ejercicio permanente de replantearse y de tener la suficiente flexibilidad de adaptación. Pareciera nada fuera “fijo”, estable, permanente y esas son las reglas del juego.

Esta visión reconstruccionista, sugiere que la forma de innovar parte del interior mismo de las empresas, un proceso endógeno. La innovación puede darse en cualquier momento y en cualquier organización. No hay límites del mercado en la mente de los Gerentes. Implica centrar la atención en la demanda y no en la oferta y en la competencia. Este proceso hace cambiar las reglas del juego, en hacer definir de otra manera el mismo problema. Es una forma de modificar el sistema y lograr cambios en las estrategias. No es la tecnología ni los métodos de producción lo que da valor al cliente. El reto de fondo es como crear esta nueva demanda, estos nuevos espacios en los mercados para brindar prosperidad.

Radar de un potencial inversionista con recursos inteligentes..

Existen varios modelos para valorar negocios. Cambian con el tiempo de acuerdo a la natural evolución de los mercados y a las innovaciones financieras. Existen modelos de cómo obtener un valor objetivo de un negocio relacionado con la industria del conocimiento. De esto escribiré en una próxima vez.

Si se presenta interesados de lado y lado; grupos con dinero “inteligente” (recursos que agregan valor por el conocimiento que tiene el inversionista del negocio y de cómo llevarlo a otro nivel de evolución) para invertir y un negocio con ánimo de recibir inversión hay que lograr varios pasos.

Los fundamentales son en mi concepto los siguientes:

1. Generar confianza mutua e interés en el tema. Cosa tan fácil de hablar y tan difícil de lograr. Como se genera confianza ¿La mirada a los ojos, lo asertivo de la comunicación, la intuición, el “liason” que hace la unión de las partes y mil detalles más que de acuerdo a cada cual interese o no para crear ese valioso tejido social. Si al final el resultado es atraer nuevos socios al negocio más vale se gusten las partes. De resto la relación estará condenada a ser nefasta.

2. Definir un esquema de valoración donde las partes estén de acuerdo. Esto facilita todo el proceso. He visto como llegan las partes con modelos diferentes y valores totalmente distantes como resultado de la aplicación de estos. Debe primar la objetividad. La subjetividad interesante pero debe pasar a un segundo plano. Eso del potencial futuro de un negocio, puede adornar mejor el panorama pero al final prima el resultado real obtenido. El “es que” vale la mayoría de las veces poco. Ejemplos: “es que” tengo estos negocios entre manos, “es que” el mercado potencial es así, “es que” le he invertido sudor y horas a tener esta versión de producto y/o servicios,” es que” existen miles de motivos que al final son eso, motivos.

3. Ese punto de la valoración es un punto álgido y es donde muchas intenciones de inversión se caen. Puede llegar a generar una distancia tal que difícilmente puede llegar a converger. Debe tenerse mucho cuidado y delicadeza en esta fase. Es claro que al final las partes deben quedar satisfechas y tranquilas con la operación.

Que otros aspectos considera usted deben sumarse a esta lista ¿

El valor de la confianza para hacer negocios

Un factor cada vez más crítico y clave en esta economía global interdependiente es la confianza. Muchos líderes de negocios alrededor del mundo hacen evidente que el “speed to market” como la gran herramienta competitiva.

Una baja confianza genera fricciones en los negocios, ya sea causada por comportamientos no éticos o por comportamientos éticos pero incompetentes (hasta las buenas intenciones muchas veces no sobrepasan un mal juicio). Una baja confianza es el costo más alto en nuestras vidas y en las organizaciones. Esta crea agendas ocultas, conflictos interpersonales, pensamiento de ganador-perdedor, comunicaciones defensivas y de protección. Estas actuaciones reducen la velocidad en la confianza y por consiguiente desacelera las comunicaciones, las relaciones y finalmente las decisiones.

Por otro lado, tener confianza produce cambios en la velocidad y trabajarla y mantenerla es lo que finalmente genera resultados.

Cada día nos inventamos nuevos mecanismos de control y de seguridad (normas, acuerdos) a ser cumplidos y estas medidas han venido eclipsando el foco de trabajar la base de todo, la confianza. Los temas más apetecidos en el mundo de los negocios hoy por hoy es la ética (seminarios, foros, entrenamientos, códigos entre otros). La ética no se discute y es fundamental pero es insuficiente. El éxito financiero de una organización viene del éxito en los mercados, y el éxito en los mercados viene del éxito en las personas que hacen el trabajo. La raíz de todo y la fuente de mayor influencia para ganar ventajas en los mercados: la confianza!.

Tips de Negocios

La dinámica de las oportunidades de negocios nos hace replantear nuevos modelos para poder finalmente llegar a acuerdos donde las partes se sientan bien y aporten su máximo para el logro de los resultados. A lo largo del ciclo profesional hemos concretado tantas oportunidades y siempre existe el tema de la particularidad que nos llevan a reelaborar escenarios de negociación.


Me acuerdo años atrás cuando hablar de entregar los códigos fuentes de una aplicación de software era todo un misterio. Muchos productores, en su momento, aprovecharon esa ventana de oportunidad y vendieron bastante bien sus productos. Hoy día, las llamadas marcas blancas, compartir marca, entregar fuentes hacen parte de una negociación común y corriente. Estos aspectos, han flexibilizado las opciones de negociación y por su puesto el espacio para innovar en los modelos comerciales.

Un ejemplo reciente es el caso entre una empresa desarrolladora de software que tiene en su portafolio un producto bien interesante probado en el mercado (es un caso real de negocios, no un plan de negocios) y una compañía de software líder nacional en varios segmentos del mercado. La segunda, interesada en la solución para ganar tiempo de mercado (time-to-market) frente a la competencia.

Aquí va un par de escenarios recomendados para levar a cabo la negociación:

1. Tener una visión clara del tamaño (cantidad&valor) de la oportunidad a tres años.

2. Una alternativa es vender una copia del producto de software con todo el poder de explotación comercial a la compañía interesada. El tema difícil es precisar el precio de venta. Si ese así, estimar los recursos necesarios para llegar a ese resultado; número de meses-hombre. Calcular el costo estimado del esfuerzo y sumar el costo de la oportunidad de no estar en el mercado con ese producto de software. Jugar con esos valores y establecer unos rangos potenciales de negociación.Tener en cuenta que vender software a otro desarrollador, me corrigen si no están de acuerdo, es que en el fondo todos están convencidos de que pueden desarrollar algo igual o mejor por su lado. Este factor, si uno quiere de verdad vender invita a la moderación.

3. Participar en el negocio, en riesgo compartido.

• Definir un porcentaje de los ingresos del negocio. Ser sensatos y bien aterrizados.
• Esquema de costos y gastos.
• Modelo de seguimiento.

4. Vender ó arrendar copia del producto de software:

• Definir valor del producto.
• Entregar una copia del producto con marca blanca. Quiere decir esto, el producto aparece como una componente más de la solución del comprador.
• Dar opciones de salida en caso de que usted no quiera estar más en el negocio por quiebra ó éxito entre otras (custodia del software entre otros). 
• Pensar en el soporte,mantenimiento & actualización del producto. 
• Definir esquema de transferencia del conocimiento.
• Aclarar casos de competencia y lista de precios.

Pensar de Forma Diferente

Se ha escrito mucho alrededor del tema y diría se ha hablado demasiado en como “pensar diferente”. La verdad no es nada fácil y es relativo. Asumo a muchos nos pasa que en ciertas redes sociales y/o profesionales somos innovadores y diferentes y en otras totalmente corrientes. El último libro que he leído “El Elemento” de Ken Robinson, que lo recomiendo ampliamente, enumera entre otros temas, una lista de consideraciones que pueden servir de guía para pensar de forma diferente y con las cuales estoy de acuerdo:

1. Cuestionar todo lo que damos por sentado acerca de nuestras habilidades y de las habilidades de los otros. Parte del problema es identificar las cosas que damos por sentado. No es sencillo.

2. Entender que la inteligencia es:

• 
  
  Diversa. Aceptar que pensamos el mundo de muchas formas diferentes.
• 
  
  Dinámica. Nuestros cerebros son interactivos.
• 
  
  Peculiar. La inteligencia de cada persona es tan singular como una huella dactilar.

Pensar diferente es un proceso enfocado a la práctica en el intento de hacer algo innovador. Implica varios procesos relacionados entre sí que permiten producir nuevas ideas, imaginar diferentes posibilidades y/o considerar opciones alternativas. Ser creativo consiste en hacer nuevas conexiones para poder ver las cosas desde nuevos puntos de vista y perspectivas.

Por ejemplo a muchos de los emprendedores les encanta cerrar negocios, plantear soluciones creativas y/o modelos de negocios. Las personas que fundamentalmente quieren lo que hacen no piensan en ello como si fuera un trabajo en el sentido habitual de la palabra. Lo hacen porque quieren ¡ y este elemento es fundamental para hacer que las mentes estén sumergidas en ese proceso creativo.

Otro aspecto relevante hoy día que aceleran los procesos creativos, son los grupos colaborativos de trabajo, las “tribus”. Los miembros de una tribu pueden ser colaboradores o competidores. Pueden compartir los mismos puntos de vista o tenerlos diferentes. Encontrar una tribu puede tener efectos transformadores en el sentido de la identidad y los objetivos que una persona puede tener.

Esto se debe a tres poderosas dinámicas:

• 
  
  Ratificación
• 
  
  Inspiración 
• 
  
  Sinergia.

Cuando las tribus se concentran en un mismo lugar, las oportunidades de que se produzca una inspiración mutua pueden ser intensas. Varios de los equipos creativos que he conocido son heterogéneos, están compuestos de personas con habilidades diferentes pero complementarias entre sí.

Algunos rasgos estudiados en personas afortunadas que piensan diferente:

• 
  
  Tienden a maximizar las oportunidades
• 
  
  Son expertas en crear, fijarse y actuar de acuerdo con esas oportunidades cuando surgen
• 
  
  Suelen ser efectivas a la hora de prestar atención a su intuición y de realizar trabajos (como la meditación) concebidos para estimular sus habilidades intuitivas.
• 
  
  Crean una seria de profecías de autorrealización porque se internan en el mundo previendo un resultado positivo.
• 
  
  La actitud les permite convertir la mala suerte en buena. No consienten que la mala suerte las doblegue y se muevan con rapidez para tomar control de la situación cuando la cosa nos les va bien.

El poder del software !

La red global de computadores, "World Wide Computer", es programable. Cualquiera puede escribir las instrucciones para precisar la(s) acción(es) que desee o necesite que haga tal como lo hace un desarrollador de software para gobernar un computador. Desde la perspectiva del usuario la programación es tal vez uno de los aspectos más revolucionarios del momento, es poder dar servicio inteligente a la capacidad computacional instalada en el mundo.

Haciendo una analogía con el servicio de la energía eléctrica, esta evolucionó con la llegada del dinamo para generar energía. Cada empresa tenía que invertir en uno de estos dispositivos. Otros visionarios con el tiempo innovaron y la industria consolidó el servicio en grandes centros generadores de energía. La industria del conocimiento, tiene muchas similitudes. La aparición en una primera fase de los grandes computadores (mainframes), luego los de mediano tamaño (minicomputadores) y finalmente la llegada del PC. Al inicio las empresas invirtieron grandes cifras en mainframes, luego en minicomputadores para poder tener su propio centro de cómputo tal cual como se hizo en su momento con él dinamo para generar energía. Empresas como IBM, HP, Microsoft, Oracle y muchas otras hicieron grandes fortunas con este modelo de negocios. El de vender servidores y estaciones de trabajo y por otro lado licenciar el uso del software por cada computador vendido. Con el tiempo las tendencias y las realidades han ido cambiando y el "cloud computing" (consolidación de grandes centros de cómputo, así como los centros generadores de energía) se ha consolidado haciendo fuertes replanteamientos al modelo de negocios. Bajo estos nuevos referentes se abren oportunidades maravillosas de habilitar servicios en demanda. Por eso aparecen en escena nuevos jugadores como Google, Amazon, EBay entre otros. Así como existen muchas similitudes entre el negocio de la energía y la del conocimiento, existe una gran diferencia y está en el poder del software o de la programación.

Revisando las riquezas del momento, aparecen nombres de emprendedores gestores de empresas desarrolladoras de software como Oracle, Microsoft, Amazon, Google, Apple entre otros. El mundo ha cambiado y falta en la lista muchos otros que se vienen cuajando poco a poco. A nivel nacional existen iniciativas regionales importantes que vienen siendo la plataforma ideal para la generación de un sector catalogado de clase mundial (Sinertic, Intersoftware y ParqueSoft). Vendrán cambios en la movilidad social y yo personalmente los veo en un corto plazo. Necesitamos que inversionistas, fondos de inversión, gobernantes “vean” las grandes oportunidades de mover recursos hacia la industrial del siglo XXI!

Los negocios para el 2010 !.

He venido leyendo las listas de los negocios para el 2010. Muchos frentes, unos que tienden a consolidarse como es la computación móvil, la onda "verde" que empieza a ganar un terreno importante (un ejemplo montar centros de computo en sitios que no demanden uso de energía artificial), soluciones pensadas para trabajar la "personalización transparente" y el "cloud computing" entre otros.

Sobre el "cloud computing" es bien recordar hitos de la industria del conocimiento. Me recuerda uno en particular en 1999 cuando se lanzó Salesforce.com. Una solución de negocios orientado a la automatización del ciclo de ventas bajo el modelo de software como un servicio (SaaS). Hoy día después de 10 años un negocio con mucho éxito. Marcó el inicio de la era del "fin del software" junto con otras iniciativas. En aquel entonces y diría aún en las mentes de algunos gerentes existen algunas preocupaciones acerca del servicio tales como; que tan confiable puede ser ?, que pasa con mis datos en caso de desaparecer o quebrar la empresa que presta el servicio ?,  será lo suficientemente rápido ? , que tal los esquemas de seguridad de la información ?, como manejan la confidencialidad de mis datos frente a la competencia?.

Con el tiempo y con la llegada de jugadores determinantes como Google, el rumbo de la industria hacia el "cloud computing" es imparable. Amazon.com lanzó su servicio de computación como una utilidad en el 2006 bautizada S5 (Simple Storage Solution). Google viene haciendo lo mismo con múltiples aplicaciones. Son miles mas los ejemplos de esta tendencia. En Colombia son varios los emprendedores que vienen apostando a ofrecer los servicios bajo este modelo de negocio; Gestión del Conocimiento (http://www.nuevosmedios.ws/) , Servicio al Cliente e Inteligencia de Negocios (http://www.grupobit.net/) , Centros de Pensamiento Innovador (http://www.mangagroup.com/) entre otros.

Esta tendencia cada vez gana mas terreno y no me queda la menor duda del impacto que tendrá sobre las decisiones que la Alta Gerencia en relación a las inversiones en Tecnologías de la Información.

La importancia del respaldo en los negocios..

He tenido dos encuentros con dos emprendimientos, cada uno en un punto del ciclo evolutivo diferente. Uno está iniciando con una idea y con la fuerza y el entusiasmo que los caracteriza. El otro ya viene penetrando en el mercado de una manera inteligente y sembrando una red de clientes valiosísima.

Curiosamente tienen un rasgo en común y es la necesidad de un respaldo para tener una posición de entrada o de crecimiento en el mercado y por supuesto para generar la suficiente confianza en los nuevos potenciales clientes que puedan requerir de los servicios. En los dos casos, ambos aplican el modelo de negocios SaaS (Software As A Service). Un diferenciador definitivamente para generar tranquilidad en la inversión y más cuando se trata de apuestas a mediano-largo plazo es el llamado respaldo. El respaldo entendido como la forma de legitimidad del emprendimiento en el mercado (socio estratégico que sea reconocido) y/o de respaldo de capital para sostener la operación en el tiempo (socio de negocios con fondos inteligentes).

Para el emprendimiento que está iniciando sin el socio estratégico puede tomarle unos años mientras puede llegar a concretar una primera venta. Si la capacidad financiera no se tiene, mejor pensar en replantear la ruta y el foco del negocio. Para el segundo caso, ampliar su cobertura a nivel nacional y regional se hace necesario pensar en buscar fondos frescos y una forma puede ser vender una parte accionaria a un socio con capital inteligente (socio que entienda y colabore con el crecimiento del emprendimiento apalancando con su red de contactos y del conocimiento de los mercados).

Ambos casos llevan al final a lograr aceleramiento en los ciclos evolutivos.

Un nuevo modelo de ventas..

Las formas creativas en el uso de las Tecnologías de la Información plantean un nuevo escenario para las organizaciones en relación con la atención al usuario o al cliente.

Cuando se automatiza el proceso de atención y de venta es claro que nuevas oportunidades se abren así como la exposición pública frente al mercado. Un ejemplo es vender mediante un proceso totalmente automatizado. Donde no se tiene contacto humano con ningun representante de ventas. Todo pasa entre el comprador y la computadora, o mejor dicho entre el comprador y una aplicación de software. Este es un enfoque radicalmente diferente de un sistema de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) o de un Administrador de las Relaciones con los Clientes (CRM).

En un negocio tradicional cuando algo no va bien, casi que el problema es tratado de forma privada, ya sea por teléfono, correo electrónico, correo ordinario o en una reunión personal. En los mercados virtuales donde no se tiene un contacto personal, correspondencia o reuniones personales, un cliente insatisfecho usa el Internet como el medio de expresión. Publica mensajes en foros, blogs e informa a un grupo grande de su problema. En otras palabras las quejas pasan de la esfera privada a la pública y esto crea un nuevo desafío para las organizaciones.

Es claro que el efecto de las insatisfacciones o quejas públicas tienen un mayor impacto en la reputación de una organización que es uno de los activos mas valiosos de cualquier organización responsable frente al mercado. Unas por otras. Ese es el reto.

Montar mi propio negocio, si ó no ?

Hoy día muchas universidades del mundo incluyen temas de emprendimiento como parte del currículum de muchas carreras. Hace poco conocí una propuesta super innovadora para colegios que busca incorporar las TIC´s y el Emprendimiento como ejes centrales en el desarrollo del estudiante. Que bueno sería que aparecieran los recursos para convertir esos programas en realidad y esperar que a la vuelta de unos años, nuestro país se ponga a la vanguardia en temas de frontera y en la generación de nuevos puestos de trabajo dado por nuevos emprendedores.

Después de varias vueltas para mí existen tres (3) consideraciones claves para uno emprender con su propio negocio:

1. Autonomía. Me refiero a ser dueño de sus propias decisiones y ser responsable del rumbo que fuera a tomar su vida.

2. Complejidad. Es claro que exige esfuerzos nada despreciables a su mente e imaginación. Siempre buscando nuevas oportunidades y siendo resilientes.

3. La relación entre esfuerzo y recompensa. Se repite que en cuanto más esfuerzo mayor recompensa.

Estas 3 cualidades son las que tiene que tener un empleo para satisfacer a quien lo desempeña. Se trata más bien de si nuestro trabajo nos llena, no tanto del dinero que se pueda ganar (no quiero decir que no sea importante). Un empleo que cumpla dichos criterios es un trabajo con sentido. Si uno trabaja lo suficiente y tiene confianza en sí mismo, si usa su mente y su imaginación podrá conformar el mundo a sus deseos.

El manejo del cambio ..!

He trabajado en cientos de proyectos conceptualizando, diseñando e implementando soluciones a los negocios basadas en tecnologías de la información. Proyectos de gran escala, medianos y pequeños. Mis experiencias una mixtura de éxitos y de dolores de cabeza. En el fondo algo en común en la mayoría de los proyectos catalogados como "dolores de cabeza" ; la resistencia al cambio.

Todos los proyectos tocan al ser humano. Y ahí esta lo grandioso, lo complejo y lo simple. Expertos en el tema han desarrollado marcos de pensamiento alrededor del tema. Uno de los modelos o marcos de referencia mas reconocidos es ADKAR.

Sus siglas corresponden a cinco "building blocks" que quieren decir lo siguiente:

A - Awareness / Conciencia

Todos los miembros de una organización deben entender el cambio y los riesgos de no cambiar.

D - Desire / Deseo

De soportar y participar en el cambio.

K - Knowledge / Conocimiento

Conocimiento en el "como" hacerlo.

A - Ability / Habilidades

Aptitudes y comportamientos requeridos.

R - Reinforcement / Sostener

Reforzar el cambio en el tiempo.

Revisando los proyectos donde he participado, como los de muchos otros colegas, he notado que la raíz del "dolor de cabeza" no es un inadecuado manejo de las comunicaciones o un pobre entrenamiento. Como es igualmente equivocado, decir que tener éxito se da solamente por tener una buena gerencia del proyecto ó una tener una visión clara del problema. El secreto es más simple, está en las actividades que rodean el cambio; en como facilitarlo !!.