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sábado, 9 de enero de 2021

Acelerar (II)..

Continuando con el resumen del libro Acelerar, el sistema operativo dual, es una forma de operar. Su estructura tiene dos grandes componentes ; uno Jerárquico y una Red. 

La Red se parece a un sistema solar en constante evolución y es una reproducción de un emprendimiento. Es una estructura dinámica, donde se fusiona y se separa, según sea necesario de la estructura jerárquica. Vive en una metamorfosis permanente, permite creatividad e innovación, fluye con mayor libertad y velocidad y esta conformada por un grupo de colaboradores de la organización y de todos los rangos. La Red tiene conexiones claras con la Jerárquica y se coordina de distintas formas, a partir de las personas que están en ambas. Debe existir alineación y es un sistema diseñado para competir y triunfar.

La Red esta orientada a retos estratégicos, se trabaja por un propósito interesante e importante y es un privilegio participar y ser parte de ella. Al final las dos estructuras hacen una alianza inseparable, funcionan como una sola con su flujo permanente de actividad e información. Ambas partes del sistema dual son esenciales para triunfar ; una asegura la estabilidad y la eficiencia para lograr resultados y confiabilidad  y la otra busca aprovechar con liderazgo las oportunidades nuevas. El objetivo es lograr organizaciones bien dirigidas y adaptativas, innovadoras y vigorosas.

Los dos sistemas coexisten es una operación dual, totalmente orgánica y usualmente su conector es el CEO quien armoniza y alinea los frentes. Lo que va sucediendo cuando una organización prospera, es que sus necesidades operativas aumentan y esto lleva a que la Jerárquica crezca y crezca. Como resultado, en algún momento del éxito, se adquiere tal dimensión que la red tiende a reducirse o desaparecerse (ver el gráfico adjunto).   







miércoles, 28 de julio de 2010

La ética en los negocios y la decepción cuando nos la hacen ¡.

Empujado por la emoción de mis dos socios, irritados y molestos (les doy toda la razón), con el comportamiento sorpresivo de un aliado con quien se pensó desarrollar un proyecto maravilloso de impacto social. Nuestro grupo pensó una solución innovadora y plasmo el concepto en un documento para que el aliado hiciera la gestión operativa de motivar a los potenciales beneficiarios del proyecto. Cada uno haciendo lo suyo, capitalizando fortalezas.

En estos momentos, hace parte del pasado esta nueva experiencia. Una nueva lección para aprender que al final me dice que por más documentos de confidencialidad que se firmen, cartas de intención entre otras, la ambición, la codicia y sobre todo la incompetencia gerencial (no tener la mente clara para precisar el mediano y menos el largo plazo lo que una relación de negocios pueda representar) terminan legislando las decisiones de muchas personas. Este fue el caso que nos ocurrió.

No queda mas que entrar en la disputa jurídica para dejar un precedente en estos tipo de comportamientos de empresarios con falta de ética.

Queda una marca más en las experiencias de vida y profesional. Que desastre tropezar con empresarios que les falta ética. En este caso particular, el aliado empresario aparentemente serio, salió haciendo esa típica salida de personas con visión corta, creer que el tema es de instrumentos (software) y no de conocimiento. Eso ya es conocido, si el tema es solo de instrumento en el mercado se consigue de todo. El fondo, la esencia del asunto, está en el conocimiento que se tiene para hacer los proyectos viables, innovadores, factibles y sustentables. Estos “vivos bobos” toman la idea (lo que ellos bien creen entender) y buscan quien se las desarrolle a un mejor precio. Por un lado digo para mis adentros qué bueno que nos haya pasado esto en estos momentos y no después pero por otro lado me deja ese sinsabor de como hacer para impactar la ética en los negocios ¿ 

miércoles, 17 de diciembre de 2008

El manejo del cambio ..!

He trabajado en cientos de proyectos conceptualizando, diseñando e implementando soluciones a los negocios basadas en tecnologías de la información. Proyectos de gran escala, medianos y pequeños. Mis experiencias una mixtura de éxitos y de dolores de cabeza. En el fondo algo en común en la mayoría de los proyectos catalogados como "dolores de cabeza" ; la resistencia al cambio.

Todos los proyectos tocan al ser humano. Y ahí esta lo grandioso, lo complejo y lo simple. Expertos en el tema han desarrollado marcos de pensamiento alrededor del tema. Uno de los modelos o marcos de referencia mas reconocidos es ADKAR.

Sus siglas corresponden a cinco "building blocks" que quieren decir lo siguiente:

A - Awareness / Conciencia

Todos los miembros de una organización deben entender el cambio y los riesgos de no cambiar.

D - Desire / Deseo

De soportar y participar en el cambio.

K - Knowledge / Conocimiento

Conocimiento en el "como" hacerlo.

A - Ability / Habilidades

Aptitudes y comportamientos requeridos.

R - Reinforcement / Sostener

Reforzar el cambio en el tiempo.

Revisando los proyectos donde he participado, como los de muchos otros colegas, he notado que la raíz del "dolor de cabeza" no es un inadecuado manejo de las comunicaciones o un pobre entrenamiento. Como es igualmente equivocado, decir que tener éxito se da solamente por tener una buena gerencia del proyecto ó una tener una visión clara del problema. El secreto es más simple, está en las actividades que rodean el cambio; en como facilitarlo !!.