Inspiration and Innovation - Que está haciendo el Internet a nuestros cerebros?

“El medio es el mensaje”, frase popular de McLuhan en su libro “Understanding Media”, libro del cual parece se hablo más de lo que se leyó. Hoy día es considerado una reliquia cultural. Lo que quiso decir McLuhan es que a largo plazo los contenidos son menos importantes que el medio en sí mismo, influenciando como pensamos y actuamos.

Hoy día usamos el Internet de muchas formas. Algunos más compulsivos que otros. Se ha vuelto esencial para el trabajo o para la educación (colegio universidad) o para la vida social y frecuentemente para todas. La calma, el foco, la no distracción y las mentes lineales están siendo empujados por una nueva forma que quiere, mientras más rápido mejor, tomar información disjunta y muchas veces traslapada.

Queremos estar conectados ¡.

Las investigaciones sobre la neurociencia confirman que nuestros cerebros son elásticos (“plasticity”). Es un descubrimiento revelador. Todos los circuitos neuronales, los que están asociados al sentir, ver, escuchar, mover, pensar, aprender, percibir o recordar están sujetos a cambios. Es un rasgo permanente de nuestros cerebros. Nuestras neuronas rompen conexiones viejas y forma nuevos circuitos. Es como si tuviera la capacidad de reprogramarse por sí mismo al vuelo alterando la forma como funciona.

Para salirnos del determinismo genético, nuestros cambios en la forma de pensar son dados por la forma como vivimos y por los instrumentos que usamos.

Internet a diferencia de otros medios es bi-direccional. Así como enviamos mensajes y contenidos, recibimos. Los usos del Internet se han diversificado y el tiempo que invertimos ha ido creciendo tanto en los adultos como en los jóvenes. Por ejemplo en Estados Unidos del 2005 al 2009 duplico el tiempo. En el 2009 estaba en 12 horas semanales. Un típico europeo alrededor de 8 horas por semana. En una encuesta internacional de 27,500 adultos entre 18 a 55 años de edad se encontró que la gente destina un 30% de su tiempo libre en la Red, mientras que los chinos el 44%. Otro rasgo es la baja en el tiempo para la lectura de publicaciones impresas, particularmente periódicos, revistas y libros.

Los avances tecnológicos usualmente marcan puntos de cambio en la historia.

Pensar de Forma Diferente

Se ha escrito mucho alrededor del tema y diría se ha hablado demasiado en como “pensar diferente”. La verdad no es nada fácil y es relativo. Asumo a muchos nos pasa que en ciertas redes sociales y/o profesionales somos innovadores y diferentes y en otras totalmente corrientes. El último libro que he leído “El Elemento” de Ken Robinson, que lo recomiendo ampliamente, enumera entre otros temas, una lista de consideraciones que pueden servir de guía para pensar de forma diferente y con las cuales estoy de acuerdo:

1. Cuestionar todo lo que damos por sentado acerca de nuestras habilidades y de las habilidades de los otros. Parte del problema es identificar las cosas que damos por sentado. No es sencillo.

2. Entender que la inteligencia es:

• 
  
  Diversa. Aceptar que pensamos el mundo de muchas formas diferentes.
• 
  
  Dinámica. Nuestros cerebros son interactivos.
• 
  
  Peculiar. La inteligencia de cada persona es tan singular como una huella dactilar.

Pensar diferente es un proceso enfocado a la práctica en el intento de hacer algo innovador. Implica varios procesos relacionados entre sí que permiten producir nuevas ideas, imaginar diferentes posibilidades y/o considerar opciones alternativas. Ser creativo consiste en hacer nuevas conexiones para poder ver las cosas desde nuevos puntos de vista y perspectivas.

Por ejemplo a muchos de los emprendedores les encanta cerrar negocios, plantear soluciones creativas y/o modelos de negocios. Las personas que fundamentalmente quieren lo que hacen no piensan en ello como si fuera un trabajo en el sentido habitual de la palabra. Lo hacen porque quieren ¡ y este elemento es fundamental para hacer que las mentes estén sumergidas en ese proceso creativo.

Otro aspecto relevante hoy día que aceleran los procesos creativos, son los grupos colaborativos de trabajo, las “tribus”. Los miembros de una tribu pueden ser colaboradores o competidores. Pueden compartir los mismos puntos de vista o tenerlos diferentes. Encontrar una tribu puede tener efectos transformadores en el sentido de la identidad y los objetivos que una persona puede tener.

Esto se debe a tres poderosas dinámicas:

• 
  
  Ratificación
• 
  
  Inspiración 
• 
  
  Sinergia.

Cuando las tribus se concentran en un mismo lugar, las oportunidades de que se produzca una inspiración mutua pueden ser intensas. Varios de los equipos creativos que he conocido son heterogéneos, están compuestos de personas con habilidades diferentes pero complementarias entre sí.

Algunos rasgos estudiados en personas afortunadas que piensan diferente:

• 
  
  Tienden a maximizar las oportunidades
• 
  
  Son expertas en crear, fijarse y actuar de acuerdo con esas oportunidades cuando surgen
• 
  
  Suelen ser efectivas a la hora de prestar atención a su intuición y de realizar trabajos (como la meditación) concebidos para estimular sus habilidades intuitivas.
• 
  
  Crean una seria de profecías de autorrealización porque se internan en el mundo previendo un resultado positivo.
• 
  
  La actitud les permite convertir la mala suerte en buena. No consienten que la mala suerte las doblegue y se muevan con rapidez para tomar control de la situación cuando la cosa nos les va bien.

La importancia del respaldo en los negocios..

He tenido dos encuentros con dos emprendimientos, cada uno en un punto del ciclo evolutivo diferente. Uno está iniciando con una idea y con la fuerza y el entusiasmo que los caracteriza. El otro ya viene penetrando en el mercado de una manera inteligente y sembrando una red de clientes valiosísima.

Curiosamente tienen un rasgo en común y es la necesidad de un respaldo para tener una posición de entrada o de crecimiento en el mercado y por supuesto para generar la suficiente confianza en los nuevos potenciales clientes que puedan requerir de los servicios. En los dos casos, ambos aplican el modelo de negocios SaaS (Software As A Service). Un diferenciador definitivamente para generar tranquilidad en la inversión y más cuando se trata de apuestas a mediano-largo plazo es el llamado respaldo. El respaldo entendido como la forma de legitimidad del emprendimiento en el mercado (socio estratégico que sea reconocido) y/o de respaldo de capital para sostener la operación en el tiempo (socio de negocios con fondos inteligentes).

Para el emprendimiento que está iniciando sin el socio estratégico puede tomarle unos años mientras puede llegar a concretar una primera venta. Si la capacidad financiera no se tiene, mejor pensar en replantear la ruta y el foco del negocio. Para el segundo caso, ampliar su cobertura a nivel nacional y regional se hace necesario pensar en buscar fondos frescos y una forma puede ser vender una parte accionaria a un socio con capital inteligente (socio que entienda y colabore con el crecimiento del emprendimiento apalancando con su red de contactos y del conocimiento de los mercados).

Ambos casos llevan al final a lograr aceleramiento en los ciclos evolutivos.

Grupos pequeños de trabajo..

La teoría administrativa desde Henry Fayol, dice que en organizaciones jerarquizadas un (1) gerente efectivo puede ser reportado hasta por siete (7) colaboradores.

En la industria del conocimiento y con los instrumentos tecnológicos que hoy tenemos a la mano, se tiene ejemplos reales que replantea la teoría administrativa y reafirman la importancia de los pequeños grupos de trabajo auto gestionados. Un ejemplo es Google, donde a un (1) gerente le reportan veinte (20) colaboradores y van con la tendencia de llegar a una relación 1:40 ¡ (1 gerente por cada 40 colaboradores). Por supuesto es una organización poco burocratizada. Es una empresa orientada a la innovación que necesita velocidad de respuesta para llegar oportunamente a los mercados. Y una forma de hacerlo es ejecutando los proyectos en pequeños grupos autónomos de trabajo. Es claro que Google no invento este modelo. El grupo que desarrollo del primer Apple Macintosh estaba conformado por menos de cinco (5) personas en el comienzo. Este modelo tiene ventajas; una es la mejora de la productividad, eficiencia y la velocidad de respuesta característica importante en la industria del conocimiento (“time to market”).

Investigadores alemanes que han estudiado variedad de empresas dicen que el tamaño óptimo de un grupo de trabajo es de tres (3) personas. Cuando el grupo excede a cuatro personas la efectividad medida como el número de horas efectivas semanales de trabajo de cada miembro, empieza a declinar.

Es claro que el tamaño es importante pero la conformación del grupo es la clave del éxito. Ojala grupos con mentalidad y actitud de “emprendedores”, que entiendan y asuman la importancia de la velocidad y la calidad del resultado a entregar, manejen la autonomía con responsabilidad y comuniquen al resto del grupo los avances, hallazgos, problemas para que en conjunto lleguen a soluciones creativas.

Existen herramientas tecnológicas que facilitan la coordinación y la comunicación en el grupo como:

• Correo electrónico

• Videoconferencia

• Sistemas de trabajo colaborativo que permita compartir archivos, documentos, aplicaciones motor de búsqueda que permita encontrar rápidamente y fácilmente lo requerido

• Automatización del Flujo de Trabajo.

Es una forma de llegar al llamado “orden espontaneo”. Es capitalizar el talento de las redes del conocimiento de forma espontánea entre los miembros de la organización. Toda empresa o iniciativa tiene de facto comunidades construidas sobre diferentes criterios: edad, “seniority”, nivel de interacción por tipo de trabajo, experiencia, educación o vocación entre otros. El tema es potencializar y darle movilidad a estas mallas sociales del conocimiento y replantear el rol del gerente o administrador.

Estrategias de Negocio..

Si algo caracteriza la industria del conocimiento es el permanente movimiento y la velocidad con que ocurren los hechos. Esta es una de las explicaciones del porque siendo un sector tan innovador de la economía no ve reflejado el resultado en más empresas rentables. Una de las razones es la competencia que copia rápidamente. Los ciclos de liberación de un producto y/o servicio y la aparición de competencia cada vez es mas estrecho. Otro fenómeno es la "diversidad", donde estudios demuestran que el 80% de los beneficios van a otros negocios distintos a los que generan la innovación ("the ripple effect").

Por estas razones los productores de software están liberando productos de forma mas rápida y de forma continua. Tienen una ruta clara del producto ("roadmap"). Mezclan una clara estrategia de comunicación y de liberación de mejoras al producto. No esperan a tener el producto totalmente afinado. Muchos salen con la versión beta al mercado y se apoyan en la base de usuarios. Estos se dividen en dos grandes grupos ; los que adoptan tempranamente ("early adapters") y los comunes ("mainstream"). Los primeros tienden a ser mas tolerantes frente a las no conformidades del producto. Es un grupo de usuarios voluntarios que recortan el tiempo de desarrollo, tienen el privilegio de hacer testeo al producto, evaluar y sugerir mejoramientos. Y son tenidos en cuenta. Si tiene la posibilidad de hacer uso de su grupo de usuarios para su producto y/o servicio hagalo.

No es misterio precisar que liberar el producto con mayor velocidad crea barreras de entrada a la potencial competencia. Igual se sabe que es una ventaja bien corta, pero ventaja al fin y al cabo.

Porque los Gerentes Generales son echados?

Es muy común asumir que a un Gerente General ó CEO de una organización es echado o forzado a renunciar por los resultados financieros. Si esta fuera la historia completa, más de uno estaría por fuera. Es una forma de simplificar el problema de fondo. Según investigaciones llevadas a cabo, la principal razón de remover a un gerente es la perdida de confianza de la junta directiva. Porque se pierde la confianza ?. Varias razones pero las mas significativas son:

1. Pobre manejo del cambio.

Virtualmente toda organización esta en proceso o ha tenido que llevar iniciativas de cambio. Existen muchas inconformidades y criticas como el gerente motiva a sus colaboradores, a su capa ejecutiva y la forma como "vende" el proceso de cambio. Esa incompetencia de provocar el cambio es la razón más fuerte para romper la confianza con el gerente.

2. Ignorar los clientes.

Una de las métricas usadas por muchos miembros de juntas directivas es el nivel de entendimiento que tiene el gerente de los clientes, de las necesidades y de las tendencias. Cuando un gerente ignora o aliena este compromiso la junta se la cobra.

3. Negar la realidad.

Los miembros de las juntas directivas pueden manejar noticias malas de los negocios y correctivos a tomar en el camino. Lo que si no pueden manejar es cuando el gerente oculta o niega las malas noticias.

4. Mucho cuento y poca acción.

Abundan los gerentes que les encanta hablar, hablar y solo hablar. Poco de acción. Se vuelven expertos en el cuento acerca de los grandes planes, visiones, estrategias pero flojos en la ejecución. No caminan los procesos de cerca. Niegan los planes tácticos !.

En resumen, las principales razones catalogadas como "soft" son la causa de retiro o despido de los gerentes. Muchos de los gerentes invierten su mayor parte de la energía en asuntos "hard": finanzas, estrategia y operaciones. Son los campos donde usualmente se sienten cómodos. Pero los asuntos "soft" como es el manejo del cambio, hace temblar a más de un gerente por su gran incapacidad. La otra gran razón que hace mucho daño es la falta de ejecución en reconocer la realidad y tomar medidas correctiva hacia nuevas acciones que lleve la organización en una nueva dirección.

Los Arquitectos de Negocios...

Una de los aprendizajes fuertes de la industria del software es la velocidad con que los instrumentos tecnológicos cambian, me refiero al hardware, lenguajes de programación, manejadores de bases de datos entre otros. Una vez sea uno un verdadero "experto" en un sabor de tecnología y ya están apareciendo nuevas versiones. Por esa razón el conocimiento del problema de negocio a resolver es el gran activo. Es lo que finalmente se plasma en un producto de software o en un servicio. Es transportable entre tecnologías. No esta expuesto a los vaivenes y velocidades de los instrumentos tecnológicos. Este conocimiento adquirido y/o desarrollado por la experiencia se denomina "Arquitecto de Negocios".

En otras palabras un "Arquitecto de Negocios", es el experto que tiene la estructura de la solución de un problema desde el punto de vista del negocio independiente de la tecnología. Si se tiene un problema de negocio y no se resuelve bien, vale poco el sabor y el estado del arte de la tecnología.

Muchas discusiones con gerentes generales y con otras personas que toman decisiones sobre inversiones en TICs (Tecnologías de la Información & Comunicaciones) terminan valorando el sabor tecnológico de una manera increíble, así no resuelva el problema del negocio. Que si la solución es Cliente / Servidor, que si es Web Based, que si es Web Enabled, que si está en lenguajes de tercera generación. Pocos analizan la forma como se concibe el problema, se entiende y se resuelve.

Ser un Arquitecto de Negocios es todo un arte !.