Inspiration and Innovation - Concepto Gerencial Tecnologías de la Información

Buscando sintetizar el concepto de Tecnologías de la Información en tres grandes categorías;

1. Peopleware o Humanware

El talento humano, el centro y corazón de toda empresa. Estos grupos principalmente se conforman por el de estrategia e innovación, mercadeo y ventas, investigación & desarrollo, soporte al cliente y administración. 

Las metodologías hacen parte de esta gran categoría ; para el desarrollo de software (tradicional, ágil , "devops" entre otras), gerencia de proyectos y soporte al cliente.

2. Software

Se representa por ; el sistema operativo, la(s) base(s) de dato(s), lenguaje(s) de programación y la(s) aplicación(es). Los sabores y combinaciones son múltiples. 

Otro elemento de esta categoría son los contenidos. 

3. Equipamento o Infraestructura

Hace parte la nube ("cloud") donde se hospeda la aplicación para prestar el servicio. Esta representado por los servidores, la seguridad informática y el respaldo de la información. Otro elemento es la conectividad a los servicios (red local, red amplia, internet). 

Igual los equipos de acceso al servicio por parte de los usuarios finales (PC's, Tabletas y/o Celulares).

Al final no es el Producto, ni el Modelo de Negocio.

Varias las experiencias que reafirman que un Producto y/o un Servicio Profesional relacionado con la Industria del Conocimiento no es suficiente para innovar. Se dice que es igualmente importante el Modelo de Negocios. Hay debates fuertes que se debe hacer primero, si el Modelo o el Producto. Todo lo anterior es válido, pero al final es un tema de personas, de humanos con actitudes curiosas frente al resultado esperado.

He visto ejemplos historicos de oportunidades canalizadas de forma innovadora; desarrollan el Producto y luego el Modelo de Negocio y/o viceversa. Hacen el proceso completo, pero los niveles de codicia de las personas hacen un total fracaso del resultado. Tema humano complejo, sorpresivo que muchas veces sale a relucir en los momentos claves de la toma de decisiones.

Es recomendable tener acuerdos sobre lo fundamental y una de esos aspectos es la actitud frente al rendimiento financiero.

Qué precio de venta le coloco a un producto de software¿

Este es un tema que se ha dado muchas vueltas tanto que muchas formulas van y vienen. Sigue siendo una pregunta válida y más en la industria del conocimiento donde las condiciones del mercado cambian a un ritmo acelerado y donde la innovación es la condición más importante. Igualmente no es tema generalizable, depende del producto, de la industria, de la competencia, del tamaño del mercado entre otros factores.

Sin embargo devolviéndose unos pocos años atrás, pocos esperaban un impacto tan fuerte del movimiento del “Open Source” y ni decir de los “marketplaces de empresas globales” de soluciones basados en plataformas como la de Facebook, Microsoft, Google, Apple, Blackberry, Salesforce, Yahoo, Sharp entre otros, que en mi concepto han roto todas las reglas del mercadeo y comercialización de productos de software. Cuando no se cuentan con los recursos suficientes para la comercialización y mercadeo, definitivamente es una ruta a coger.

Por un lado, colocar precio de venta a un producto se ha simplificado. Cada vez que reviso los diferentes “Marketplaces” los precios dependiendo de la categoría y complejidad están entre ser gratis (si gratis, no tiene valor), por debajo del dólar y otros casos hasta cinco ($US5) dólares. La apuesta es otra; es esperar que sea descargado, calificado como una pieza útil y fácil de usar para que luego venga el comportamiento más fantástico, el viral, que se expresa en su uso masivo.

Un esquema sencillo y práctico es partir de la base de explorar precios de venta de productos que pueden ser competencia. Un marco general sería:

• Analizar rango de precios de productos que son similares funcionalmente y de otros que podrían cumplir el mismo objetivo.

• Ubicarse en ese espectro.

• Definir el margen de rentabilidad que busca para él negocio para llegar al costo.

• Calcular el costo para hacer el desarrollo.

Es muy común que muchos emprendedores para ajustarse al costo elevan el precio o reducen el margen de rentabilidad, impactado de esta forma los resultados finales. Se deben hacer esfuerzos para precisar como bajar de forma innovadora los costos de producción (ej. hacer algunos componentes por fuera), hacer alianzas de negocios inteligentes o buscar cambiar el modelo de negocios.

Estrategias de Negocio..

Si algo caracteriza la industria del conocimiento es el permanente movimiento y la velocidad con que ocurren los hechos. Esta es una de las explicaciones del porque siendo un sector tan innovador de la economía no ve reflejado el resultado en más empresas rentables. Una de las razones es la competencia que copia rápidamente. Los ciclos de liberación de un producto y/o servicio y la aparición de competencia cada vez es mas estrecho. Otro fenómeno es la "diversidad", donde estudios demuestran que el 80% de los beneficios van a otros negocios distintos a los que generan la innovación ("the ripple effect").

Por estas razones los productores de software están liberando productos de forma mas rápida y de forma continua. Tienen una ruta clara del producto ("roadmap"). Mezclan una clara estrategia de comunicación y de liberación de mejoras al producto. No esperan a tener el producto totalmente afinado. Muchos salen con la versión beta al mercado y se apoyan en la base de usuarios. Estos se dividen en dos grandes grupos ; los que adoptan tempranamente ("early adapters") y los comunes ("mainstream"). Los primeros tienden a ser mas tolerantes frente a las no conformidades del producto. Es un grupo de usuarios voluntarios que recortan el tiempo de desarrollo, tienen el privilegio de hacer testeo al producto, evaluar y sugerir mejoramientos. Y son tenidos en cuenta. Si tiene la posibilidad de hacer uso de su grupo de usuarios para su producto y/o servicio hagalo.

No es misterio precisar que liberar el producto con mayor velocidad crea barreras de entrada a la potencial competencia. Igual se sabe que es una ventaja bien corta, pero ventaja al fin y al cabo.

El "Time to Market"

Debemos recordar que el intervalo de tiempo entre la puesta en el mercado de un nuevo producto y/o servicio relacionado con la industria del conocimiento y la aparición de competencia cada vez es mas estrecho. El tiempo es esencial.

Una forma de anticiparse es negociando nuevas ideas. Google ha comprado más de 50 empresas. Muchas de ellas startups creadas por pequeños grupos (dos o tres personas). Es claro que también hay excepciones como Apple que es reconocida por hacer todos sus productos inhouse.

Muchas de las veces el crecimiento se hace comprando empresas con el objeto de buscar consolidación en el mercado. Ejemplos de estos tenemos Yahoo que compró a Altavista y Overture. Igual Oracle con Peoplesoft entre otros.

Otro criterio de compra es buscar ampliar la ventana de innovación. En vez de reinventar lo que existe comprar lo que es apropiado. Un ejemplo es Google (compró PyraLabs en el 2003, pionera en el campo del los Blogs y Youtube), compra la experiencia y el conocimiento dado por la base de los usuarios. En esas negociaciones muchas veces, se pacta que los emprendedores fundadores sigan haciendo parte del proceso.

Sale una inquietud y es porque las pequeñas empresas están de acuerdo con ser compradas ?.

Definitivamente el dinero es una gran razón pero no la única. Otra es la gran oportunidad que pocas empresas de capital de riesgo pueden ofrecer y es el acceso a la plataforma de negocio del que compra. Esa capacidad de generar oportunidades, la experiencia y el aura de ser el ambiente apropiado para ser parte en el desarrollo histórico de la industria.

Me recuerda años atras las discusiones si uno debería vender o no su empresa al presentarse una oportunidad de estas. Hoy no me queda la menor duda de lo que haría. Y a usted ?

Ambiente de negocios innovadores IV..

Los tiempos de aparición de competencia para un producto una vez se haya liberado al mercado se han acortado de una manera dramática en los últimos años. Un par de economistas, Rajshree Agarwal y Michael Gort calcularon los intervalos entre la aparición de un nuevo producto y la aparición de la competencia directa sobre una base de un periodo de 100 años desde 1886 a 1986.

Los resultados son asombrosos de pasar de mas de 30 años a comienzos del siglo 20 a intervalos de menos de 5 años entre 1947 a 1986. Los tiempos han caído dramáticamente y los costos de innovación, investigación & desarrollo han incrementado.

La moraleja de esta historia es que hoy día, ninguna empresa puede apoyarse solamente en un "hit" tecnológico para asegurar su futuro. Empresa que desee construir una posición dominante en el mercado tiene que ser creativo con sus estrategias. Escuchar permanentemente nuevas ideas que pueden venir de varias fuentes (empleados, ingenieros, academia y competencia) y transformarlas rápidamente en productos.

Una recomendación no formalice la investigación. Use las reuniones con Grupos de Trabajo (Task Force) donde las ideas fluyen abiertamente, se discuten, se ponderan y se priorizan. Estas sesiones reducen el tiempo. Se da énfasis a la factibilidad técnica y al interés del usuario.

Hacer de la innovación una función diaria de toda la organización hace la diferencia.

Ambiente de negocios innovadores III..

Uno de los aspectos mas relevantes enfocados a la innovación por parte de Google, entre muchos otros, es la regla del 20%. Enganchar la gente correcta es bien, pero mantenerla es el reto. Los sicólogos que han estudiado el comportamiento de los empleados hablan de dos tipos de motivaciones: las intrínsecas (las que vienen del interés de la misma persona) y las extrínsecas (la de afuera, esencial mente la remuneración, los bonos o cambios en las responsabilidades).

Google, establece en sus políticas las horas de trabajo de los ingenieros y desarrolladores en dos partes: 80% dedicados a los proyectos asignados y el 20% restante a la investigación personal de cada cual. Total libertad para pensar, soñar y proponer conceptos que vayan en línea con los objetivos de la empresa. De este 20% han salido proyectos que han sido integrados con la oferta actual. Se hacen reuniones semanales donde cada empleado comenta a sus colegas sobre el proyecto o idea que esta pensando y hacen rondas de revisión conjunta. Si la empresa decide que la idea es de su interés la cofinancia y la adopta como un proyecto. Los proyectos personales sometidos a la ronda de revisión de los colegas coloca la barra de la calidad alta. Forza a ganarse la reputación. Es un ambiente abierto y competitivo a la vez. El grupo de trabajo ("task force") es un ambiente explosivo, de creatividad colectiva donde sale como resultado nuevas o mejores funcionalidades al producto. Es un ambiente que brinda lluvia de ideas, resalta la capacidad intelectual, la visión pragmática. Estos ambientes crean una jerarquía paralela basada en la reputación y en la experticia técnica. Es una forma interesante de mantener los "geeks" y no cometer el error de convertirlos en administradores donde la mayoría de los casos es un desastre. Se debe buscar una ruta para el desarrollo profesional basado en el reconocimiento y en el respeto esencial mente.

Es un ambiente de trabajo donde se compite por el honor, es una solución elegante al problema común de las organizaciones que trabajan con profesionales competentes.

Ambiente de negocios innovadores parte II..

Resumiendo la parte I, un ambiente enriquecido por una red de universidades, personas con la actitud emprendedora y capitales de riesgo hacen la combinación para explosionar la innovación tecnológica.

Google no es una empresa convencional. Desde su creación, su lanzamiento a la bolsa de valores y su gerenciamiento. Uno de los temas es el estilo gerencial. Una empresa que no ha seguido para nada las teorías administrativas, mas bien las ha confrontado. El gobierno de esta empresa es regido por tres personas ; los dos socios originales (Sergie Brin & Larry Page) y Eric Schmidt. Todas la teorías hablan de tener un solo CEO en la cabeza, no tres !. La verdad esta figura tiene una pésima reputación desde la antigua Roma. Cualquiera que haya seguido un líder en esta industria del conocimiento sabe que abunda el narcisismo. Es cierto que muchos de los lideres han tenido éxito, pero son personas dificíles de trabajar con ellas. Esta empresa opto por tener tres en el gobierno.

Ese estilo de gerenciamiento tendrá éxito ? El de Google hasta el momento si por estas razones:

• Un liderazgo calificado de los tres.
• Mutuo respeto.
• Valores compartidos (rigor por el razonamiento matemático, la confianza en la tecnología y una postura similar frente al rendimiento financiero).
• Perspectivas diferentes que se complementan (uno enfocado en la administración, otro en la estructura social de la empresa y el otro en asuntos éticos).

La empresa orientada a la innovación tiene un sistema de enganche de talentos bien exigente. Buscan la mejor gente de la industria desde el punto de vista de inteligencia (pensamiento matemático y racional) y que tengan manejo de la autonomía. La capa burocrática es liviana. El modelo busca casi no tenerla, se considera un freno para la innovación. Parte del modelo de enganche se apoya en los mismos empleados que traen nuevos talentos. Esto es basado en un proverbio que dice " si contratas profesionales tipo A, ellos contrataran gente tipo A. Si contratas tipo B ellos contrataran C o D". Para una empresa con los crecimientos que viene trayendo la gran pregunta es como mantener la calidad de la gente que llega y que el ambiente de innovación mantenga su linea ascendente ?

Ambientes de negocios innovadores parte I.

Es curioso ver como muchas de las empresas de tecnologías de la información tienen la característica de haber sido creadas usualmente por dos emprendedores amigos de la universidad y/o de la vida. Ese patrón lo ve uno en empresas como Microsfot, VisiCalc, Hewlett Packard, Apple y Google entr e otras.

En este caso voy a referirme a Google, específicamente sobre su modelo gerencial y su postura hacia la innovación.

Es claro que los entornos empresariales son importantes para nutrir y hacer prosperar nuevos emprendimientos alrededor de la industria del conocimiento. Entre las principales variables a considerar tenemos:

• Los referentes (otros que lo están haciendo y logrando resultados interesantes)
• Masa crítica en la producción de profesionales y técnicos competentes localmente y en las ciudades periféricas
• El desarrollo de las ciudades para ofrecer calidad de vida y ambientes atractivos
• La existencia de mercados locales y globales para los servicios y/o productos
• El apoyo de capitales de riesgo (tímido aún en nuestro país) hacen posible movimientos de impacto en cualquier sociedad.

Uno de los centros mas fértiles en emprendimientos es el llamado Silicon Valley corredor situado en California, Estados Unidos. Este estado ofrece una red amplia de VC´s (Venture Capital ó Empresas de Capitales de Riesgo). Más de la mitad de este tipo de compañias están localizadas alla mientras que en la costa este el 25%. Otro aspecto diferenciador es la legislación. En Califormia la ley prohibe clausulas de no competencia en los contratos laborales. Es cierto que cuando emplean se hace firmar NDA´s (Acuerdos de Confidencialidad) pero esto no inhibe que un profesional trabaje al otro día con la competencia.

Esto ha permitido movilidad e intercambio de ideas y experiencias. Estos cruces permite generar un ambiente fertil para la innovación. Si un profesional tiene una idea brillante que no tiene eco en la compañia del momento, potencialemente puede despertar el interes en cualquiera otra empresa y la idea se podría desarrollar y llevarla al mercado. Esto pasa a diario.

Montar mi propio negocio, si ó no ?

Hoy día muchas universidades del mundo incluyen temas de emprendimiento como parte del currículum de muchas carreras. Hace poco conocí una propuesta super innovadora para colegios que busca incorporar las TIC´s y el Emprendimiento como ejes centrales en el desarrollo del estudiante. Que bueno sería que aparecieran los recursos para convertir esos programas en realidad y esperar que a la vuelta de unos años, nuestro país se ponga a la vanguardia en temas de frontera y en la generación de nuevos puestos de trabajo dado por nuevos emprendedores.

Después de varias vueltas para mí existen tres (3) consideraciones claves para uno emprender con su propio negocio:

1. Autonomía. Me refiero a ser dueño de sus propias decisiones y ser responsable del rumbo que fuera a tomar su vida.

2. Complejidad. Es claro que exige esfuerzos nada despreciables a su mente e imaginación. Siempre buscando nuevas oportunidades y siendo resilientes.

3. La relación entre esfuerzo y recompensa. Se repite que en cuanto más esfuerzo mayor recompensa.

Estas 3 cualidades son las que tiene que tener un empleo para satisfacer a quien lo desempeña. Se trata más bien de si nuestro trabajo nos llena, no tanto del dinero que se pueda ganar (no quiero decir que no sea importante). Un empleo que cumpla dichos criterios es un trabajo con sentido. Si uno trabaja lo suficiente y tiene confianza en sí mismo, si usa su mente y su imaginación podrá conformar el mundo a sus deseos.

Porque unos productos "pegan" y otros no ?

Acabo de terminar de leer un libro bien interesante, "The Tipping Point" de Malcom Gladwell. Voy a tratar de hacer un resumen ejecutivo de uno de los temas tratados para que se entusiasmen a leerlo, vale la pena. El tema es entender lo que hay detrás de las tendencias de productos, ideas, comportamientos que se esparcen tal como un virus lo hace. Lo que en matemáticas se denomina progresión geométrica. Es fácil llegar a creer que solamente una idea/producto se hace conocer por medio de la publicidad en medios masivos. Definitivamente el llamado "voz a voz", aún en estas épocas, sigue siendo la forma mas efectiva de comunicación humana.

Pero como funciona el "voz a voz" ?.

Existen roles o tipos de personas en la forma como un mensaje se propaga:

Conectores - son aquellas personas que manejan y navegan en varios circuitos sociales y que tienen el poder de juntarlos. Son personas, por lo general, bien recibidas y aceptadas en cada uno de los circuitos. Son muy importantes. Son la "pega" social, son los que diseminan el mensaje.

Mavens - son las personas que acumulan conocimiento. Son este tipo de seres que exploran, estudian, se documentan sobre un tema, idea ó producto. Facilmente hacen cuadros comparativos, análisis de costos y beneficios entre otros. Son claves consultar antes de tomar una decisión. Son personas conectadas con los mercados. Son "brokers" de información, comparten y negocian. Son como los bancos de datos. Son proveedores de los mensajes.

Vendedores - son aquellas personas que tienen las habilidades de persuadir a personas que no tienen un total convencimiento de lo que ha escuchado. Son igualmente importantes a los otros dos tipos de personas para que el "voz a voz" se esparsa.

Con el fin de contextualizar con un ejemplo real veamos lo que pasa con muchos emprendedores que trabajan en la industria del software que no tienen acceso a los medios masivos para hacer conocer su solución. Dependiendo del mercado debe identificar los "conectores". Ejemplos de estos son : Director del Gremio, Director de la Asociación, Director de la Federación, Director de la Cámara de Comercio, Ministro, Gobernador, Alcalde, Presidente de Compañía, Miembro de la Junta Directiva entre otros.

El "Maven" está representado en consultores o empresa de consultoría. Muchas veces son contratados por las organizaciones para comprar el conocimiento que tienen del mercado, de los productos en general. Los consultores como parte de sus trabajo buscan estar informados de lo que esta ocurriendo a nivel nacional e internacional. De ahí la importancia de identificar esa red de expertos y buscar un espacio para hacer conocer su producto.

Y los "Vendedores" son aquellas personas que hablan al "oído" y tienen influencia en las personas que toman la decisión sobre la inversión.