Como negociar participaciones en proyectos de Tecnologías de la Información ?

Negociar participaciones sobre la generación de riqueza, entre un socio de negocios con los socios patrimoniales de una empresa es un tema que si bien es cierto, tiene muchas aristas, ceñirse a una práctica común que tiene la industria es una de las alternativas.

Parto del hecho que el socio de negocios participa activamente en la ejecución del plan de trabajo, en actividades estratégicas y algunas veces tácticas. Eso si, sin intervenir directamente en la operación del negocio y evitar potenciales diferencias con la gerencia del grupo humano pero si gestionando la definición de las prioridades entre los múltiples frentes de trabajo. Siempre he pensado que es lo correcto. Casos donde esa línea no está claramente definida ha generado roces innecesarios y diferencias entre los socios, malestares que demandan tiempo en aclaraciones y en explicaciones. Se pierde tiempo valioso para estar haciendo lo que debe hacer.

Uno de los esquemas usados,  para repartir sobre la base de los ingresos del proyecto donde se participa con un socio de negocios:

• 55% la Empresa 
• 20% Operación Comercial & Negocios
• 25% Utilidad de la Empresa

Los porcentajes pueden variar y tiene que ver mucho con la actitud frente al rendimiento por parte de los socios patrimoniales y sobre el tipo de relación con el socio de negocios.

Lo esperado a repartir bajo este esquema es el 20% de los ingresos que genere el proyecto, por un tiempo limitado, que puede oscilar entre 16 a 24 meses. Pensando en proyectos modalidad de software como servicio (SaaS). 

El 55% es para la sostenibilidad de la empresa y el 25% utilidad para los socios patrimoniales.

Este esquema por supuesto no es una regla de oro. Es un referente a como darle manejo al tema.  Personalmente me gusta, es atractivo pero lo importante, es que las partes queden contentas. Es una consideración a tener en cuenta, que tipo de relación se está trabajando: si es de corto, mediano o largo plazo.

Si es de largo plazo, el tiempo de usufructo de los ingresos del proyecto, el límite debería ser otro. Casi en función del tiempo que dure la relación de negocios.

La recomendación final, para construir relaciones perdurables y valiosas, buscar el "Gana-Gana".

Como definir un problema ?

Trabajando para un grupo de ejecutivos del área comercial de una multinacional, en workshops de innovación, cuando se estaba precisando los problemas a resolver me trajo a la mente la sigla 5W2H.

Recordando 5W2H quiere decir :

1. “How” / Cómo ?

2. “How many” / Cuánto ?

3. “Who” / Quién ?

4. “What” / Qué ?

5. “When” / Cuándo ?

6. “Where” / Dónde ?

7. “Why” / Por qué ?

Definir bien un problema es una gran tarea y muchas veces se hace necesario agotar varias rondas de trabajo hasta lograr la claridad necesaria.

Categorizando casi todos los problemas se obtiene la siguiente lista básica y conocida:

1. De quién y de qué. Los desafíos que se relacionan con cosas, personas y funciones.
2. De cuánto. Los desafíos para los cuales es necesario medir y contar.
3. De cuándo. Los desafíos relacionados con la programación y el momento.
4. De dónde. Los desafíos que se relacionan con la dirección y con la manera como las cosas encajan entre sí.
5. De cómo. Los desafíos que se relacionan con la manera como las cosas se afectan entre sí.
6. De por qué. Desafíos que se relacionan con percibir el panorama general.

Grupos pequeños de trabajo..

La teoría administrativa desde Henry Fayol, dice que en organizaciones jerarquizadas un (1) gerente efectivo puede ser reportado hasta por siete (7) colaboradores.

En la industria del conocimiento y con los instrumentos tecnológicos que hoy tenemos a la mano, se tiene ejemplos reales que replantea la teoría administrativa y reafirman la importancia de los pequeños grupos de trabajo auto gestionados. Un ejemplo es Google, donde a un (1) gerente le reportan veinte (20) colaboradores y van con la tendencia de llegar a una relación 1:40 ¡ (1 gerente por cada 40 colaboradores). Por supuesto es una organización poco burocratizada. Es una empresa orientada a la innovación que necesita velocidad de respuesta para llegar oportunamente a los mercados. Y una forma de hacerlo es ejecutando los proyectos en pequeños grupos autónomos de trabajo. Es claro que Google no invento este modelo. El grupo que desarrollo del primer Apple Macintosh estaba conformado por menos de cinco (5) personas en el comienzo. Este modelo tiene ventajas; una es la mejora de la productividad, eficiencia y la velocidad de respuesta característica importante en la industria del conocimiento (“time to market”).

Investigadores alemanes que han estudiado variedad de empresas dicen que el tamaño óptimo de un grupo de trabajo es de tres (3) personas. Cuando el grupo excede a cuatro personas la efectividad medida como el número de horas efectivas semanales de trabajo de cada miembro, empieza a declinar.

Es claro que el tamaño es importante pero la conformación del grupo es la clave del éxito. Ojala grupos con mentalidad y actitud de “emprendedores”, que entiendan y asuman la importancia de la velocidad y la calidad del resultado a entregar, manejen la autonomía con responsabilidad y comuniquen al resto del grupo los avances, hallazgos, problemas para que en conjunto lleguen a soluciones creativas.

Existen herramientas tecnológicas que facilitan la coordinación y la comunicación en el grupo como:

• Correo electrónico

• Videoconferencia

• Sistemas de trabajo colaborativo que permita compartir archivos, documentos, aplicaciones motor de búsqueda que permita encontrar rápidamente y fácilmente lo requerido

• Automatización del Flujo de Trabajo.

Es una forma de llegar al llamado “orden espontaneo”. Es capitalizar el talento de las redes del conocimiento de forma espontánea entre los miembros de la organización. Toda empresa o iniciativa tiene de facto comunidades construidas sobre diferentes criterios: edad, “seniority”, nivel de interacción por tipo de trabajo, experiencia, educación o vocación entre otros. El tema es potencializar y darle movilidad a estas mallas sociales del conocimiento y replantear el rol del gerente o administrador.

El "Time to Market"

Debemos recordar que el intervalo de tiempo entre la puesta en el mercado de un nuevo producto y/o servicio relacionado con la industria del conocimiento y la aparición de competencia cada vez es mas estrecho. El tiempo es esencial.

Una forma de anticiparse es negociando nuevas ideas. Google ha comprado más de 50 empresas. Muchas de ellas startups creadas por pequeños grupos (dos o tres personas). Es claro que también hay excepciones como Apple que es reconocida por hacer todos sus productos inhouse.

Muchas de las veces el crecimiento se hace comprando empresas con el objeto de buscar consolidación en el mercado. Ejemplos de estos tenemos Yahoo que compró a Altavista y Overture. Igual Oracle con Peoplesoft entre otros.

Otro criterio de compra es buscar ampliar la ventana de innovación. En vez de reinventar lo que existe comprar lo que es apropiado. Un ejemplo es Google (compró PyraLabs en el 2003, pionera en el campo del los Blogs y Youtube), compra la experiencia y el conocimiento dado por la base de los usuarios. En esas negociaciones muchas veces, se pacta que los emprendedores fundadores sigan haciendo parte del proceso.

Sale una inquietud y es porque las pequeñas empresas están de acuerdo con ser compradas ?.

Definitivamente el dinero es una gran razón pero no la única. Otra es la gran oportunidad que pocas empresas de capital de riesgo pueden ofrecer y es el acceso a la plataforma de negocio del que compra. Esa capacidad de generar oportunidades, la experiencia y el aura de ser el ambiente apropiado para ser parte en el desarrollo histórico de la industria.

Me recuerda años atras las discusiones si uno debería vender o no su empresa al presentarse una oportunidad de estas. Hoy no me queda la menor duda de lo que haría. Y a usted ?

Ambiente de negocios innovadores IV..

Los tiempos de aparición de competencia para un producto una vez se haya liberado al mercado se han acortado de una manera dramática en los últimos años. Un par de economistas, Rajshree Agarwal y Michael Gort calcularon los intervalos entre la aparición de un nuevo producto y la aparición de la competencia directa sobre una base de un periodo de 100 años desde 1886 a 1986.

Los resultados son asombrosos de pasar de mas de 30 años a comienzos del siglo 20 a intervalos de menos de 5 años entre 1947 a 1986. Los tiempos han caído dramáticamente y los costos de innovación, investigación & desarrollo han incrementado.

La moraleja de esta historia es que hoy día, ninguna empresa puede apoyarse solamente en un "hit" tecnológico para asegurar su futuro. Empresa que desee construir una posición dominante en el mercado tiene que ser creativo con sus estrategias. Escuchar permanentemente nuevas ideas que pueden venir de varias fuentes (empleados, ingenieros, academia y competencia) y transformarlas rápidamente en productos.

Una recomendación no formalice la investigación. Use las reuniones con Grupos de Trabajo (Task Force) donde las ideas fluyen abiertamente, se discuten, se ponderan y se priorizan. Estas sesiones reducen el tiempo. Se da énfasis a la factibilidad técnica y al interés del usuario.

Hacer de la innovación una función diaria de toda la organización hace la diferencia.

Ambiente de negocios innovadores III..

Uno de los aspectos mas relevantes enfocados a la innovación por parte de Google, entre muchos otros, es la regla del 20%. Enganchar la gente correcta es bien, pero mantenerla es el reto. Los sicólogos que han estudiado el comportamiento de los empleados hablan de dos tipos de motivaciones: las intrínsecas (las que vienen del interés de la misma persona) y las extrínsecas (la de afuera, esencial mente la remuneración, los bonos o cambios en las responsabilidades).

Google, establece en sus políticas las horas de trabajo de los ingenieros y desarrolladores en dos partes: 80% dedicados a los proyectos asignados y el 20% restante a la investigación personal de cada cual. Total libertad para pensar, soñar y proponer conceptos que vayan en línea con los objetivos de la empresa. De este 20% han salido proyectos que han sido integrados con la oferta actual. Se hacen reuniones semanales donde cada empleado comenta a sus colegas sobre el proyecto o idea que esta pensando y hacen rondas de revisión conjunta. Si la empresa decide que la idea es de su interés la cofinancia y la adopta como un proyecto. Los proyectos personales sometidos a la ronda de revisión de los colegas coloca la barra de la calidad alta. Forza a ganarse la reputación. Es un ambiente abierto y competitivo a la vez. El grupo de trabajo ("task force") es un ambiente explosivo, de creatividad colectiva donde sale como resultado nuevas o mejores funcionalidades al producto. Es un ambiente que brinda lluvia de ideas, resalta la capacidad intelectual, la visión pragmática. Estos ambientes crean una jerarquía paralela basada en la reputación y en la experticia técnica. Es una forma interesante de mantener los "geeks" y no cometer el error de convertirlos en administradores donde la mayoría de los casos es un desastre. Se debe buscar una ruta para el desarrollo profesional basado en el reconocimiento y en el respeto esencial mente.

Es un ambiente de trabajo donde se compite por el honor, es una solución elegante al problema común de las organizaciones que trabajan con profesionales competentes.

Pensar con claridad los problemas..

Uno de los temas mas frecuentes y diría complejos es definir bien un problema. En muchas ocasiones es notorio la dispersión. No se concreta bien y más aún se dan soluciones que nada que ver con el tema a resolver. Pasa mucho en el mundo de los negocios, por eso así suene algo sencillo debemos ponerle mucha atención para lograr efectividad y resultados.

Algunos tips para precisar bien un problema: las famosas 2H´s & las 5W´s:


1. “How” / De que forma ocurrió el problema ?
2. “How many” De que tamaño, cuantifique !
1. “Who” / Identifique quien tiene el dolor o la queja
2. “What” / Precise bien el problema adecuadamente
3. “When” / Cuando inició el problema
4. “Where” / Donde esta ocurriendo ?
5. “Why” / Identifique las explicaciones conocidas


Potenciales escenarios de formulación del problema y la derivación de la solución:

Correcta & Correcta (1)
Buena & Competente

Correcta & Incorrecta (2)
Buena e incompetente

Incorrecta & Correcta (3)
Mala & Competente

Incorrecta & Incorrecta (4)
Mala e Incompetente


La idea es estar en el (1) !!...

Tres cortos mensajes para tener en cuenta ...

1. Proverbio africano:
–Cada mañana en Africa se despierta una gacela. Sabe que tiene que correr mas rápido que el león mas veloz si no quiere morir.
–Cada mañana en Africa se despierta una león. Sabe que tiene que correr mas rápido la gacela mas lenta si no quiere morir.
–Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr.

2. La Innovación es clave. Valide permanentemente:

–Modelos de Negocios

»Estructura y/o
»Modelos Financieros

–Operacional
»Mejorar la eficiencia de los procesos fundamentales

–Productos/Servicios/Mercados
»Go-to-market

»Esquemas Comerciales

3. No hay límites para la cantidad de empleos que surgirán del ámbito de las IDEAS.
Los límites solo los marcará la imaginación del ser humano !!

Tips para negocios con el sector público.

Después de tener varias experiencias con proyectos relacionados con el sector público, experiencias que catalogo como grandes oportunidades no solo por la negociación, diseño e implementación de soluciones basadas en Tecnologías de la Información sino por entender desde sus entrañas mucho mejor el funcionamiento del sistema de mí país y mejor aun por haber trabajado con funcionarios super competentes. Eso si hay de todo como en las boticas.

Haciendo un resumen de algunos "tips" a tener en cuenta:

1. Tener una respuesta al pliego lo más explicita y clara posible. Las palabras se pueden interpretar de muchas formas y estas pueden generar distancias en el momento del cierre final. Sea concreto y defina bien los limites del entregable. Muchos escriben más de la cuenta. Un ejemplo: si el tema es desarrollar la bodega de datos precise bien el alcance en números de datamarts. Igualmente apoye su respuesta en un concepto claro de que es un datamart según los gurus del tema.

Siempre tener muy claro lo contractual, lo requerido y lo deseado. Es común cambiar funcionalidades que hagan parte de lo contractual. Tener mucho cuidado con lo que se considere adicional. Dejarlo bien explicito en las actas y si es posible escriba los adicionales en un literal diferente para evitar dudas. Muchas veces los gerentes de proyecto son creativos y hacen cuadros bonitos (una columna para los ítem contractuales y otra para los ítem adicionales) buscando simplificar y lo que terminan es enredando la interpretación final.

2. En la contratación deje claro que las actas de hitos de entrega solo, pero solo las firme una persona responsable por cada parte. No se le ocurra ser muy creativo inventando cargos como líder del componente, gerente de calidad entre otros. Pescar todas esas firmas se le puede volver un dolor de cabeza.

3. Tenga claro que cerrar es la parte mas difícil de todas. Es como el último kilómetro de un marathon. Es donde muchos funcionarios no quieren poner la firma a las actas o hitos de entrega. De modo que vaya documentando cada paso con firmas de las partes. Recuerde solo una firma por cada lado. No se enrede.

4. Alistese a los permanentes cambios de funcionarios. Muchos de los cambios llegan con otras apreciaciones y puntos de vista y alargan procesos en las decisiones. Tenga en cuenta manejo del cambio en su proyecto. Tema de entender bien la cultura y la visión socio antropológica.

5. Definir un esquema de escalamiento. Un comité operativo y otro gerencial. Todo lo que no se pueda resolver en el operativo llevarlo al gerencial para darle punto final.

Porque unos productos "pegan" y otros no ?

Acabo de terminar de leer un libro bien interesante, "The Tipping Point" de Malcom Gladwell. Voy a tratar de hacer un resumen ejecutivo de uno de los temas tratados para que se entusiasmen a leerlo, vale la pena. El tema es entender lo que hay detrás de las tendencias de productos, ideas, comportamientos que se esparcen tal como un virus lo hace. Lo que en matemáticas se denomina progresión geométrica. Es fácil llegar a creer que solamente una idea/producto se hace conocer por medio de la publicidad en medios masivos. Definitivamente el llamado "voz a voz", aún en estas épocas, sigue siendo la forma mas efectiva de comunicación humana.

Pero como funciona el "voz a voz" ?.

Existen roles o tipos de personas en la forma como un mensaje se propaga:

Conectores - son aquellas personas que manejan y navegan en varios circuitos sociales y que tienen el poder de juntarlos. Son personas, por lo general, bien recibidas y aceptadas en cada uno de los circuitos. Son muy importantes. Son la "pega" social, son los que diseminan el mensaje.

Mavens - son las personas que acumulan conocimiento. Son este tipo de seres que exploran, estudian, se documentan sobre un tema, idea ó producto. Facilmente hacen cuadros comparativos, análisis de costos y beneficios entre otros. Son claves consultar antes de tomar una decisión. Son personas conectadas con los mercados. Son "brokers" de información, comparten y negocian. Son como los bancos de datos. Son proveedores de los mensajes.

Vendedores - son aquellas personas que tienen las habilidades de persuadir a personas que no tienen un total convencimiento de lo que ha escuchado. Son igualmente importantes a los otros dos tipos de personas para que el "voz a voz" se esparsa.

Con el fin de contextualizar con un ejemplo real veamos lo que pasa con muchos emprendedores que trabajan en la industria del software que no tienen acceso a los medios masivos para hacer conocer su solución. Dependiendo del mercado debe identificar los "conectores". Ejemplos de estos son : Director del Gremio, Director de la Asociación, Director de la Federación, Director de la Cámara de Comercio, Ministro, Gobernador, Alcalde, Presidente de Compañía, Miembro de la Junta Directiva entre otros.

El "Maven" está representado en consultores o empresa de consultoría. Muchas veces son contratados por las organizaciones para comprar el conocimiento que tienen del mercado, de los productos en general. Los consultores como parte de sus trabajo buscan estar informados de lo que esta ocurriendo a nivel nacional e internacional. De ahí la importancia de identificar esa red de expertos y buscar un espacio para hacer conocer su producto.

Y los "Vendedores" son aquellas personas que hablan al "oído" y tienen influencia en las personas que toman la decisión sobre la inversión.