Los 6 rasgos de un Innovador de Negocios Digitales

En esta primera lista resumo rasgos considero relevantes para un Innovador de Negocios Digitales. Es el resultado de analizar el comportamiento de estos Hacedores (Doer's) después de compartir con ellos múltiples sesiones de Innovación para diferentes tipos de organizaciones. Aquí va: 

• Son usuarios de diferentes tecnologías. Las viven, las saborean, las entienden. Tienen historias reales que contar porque son actores de estas.
• Asociar eventos de uno o varios sectores del mercado con otros con una facilidad increíble. Ver conexiones lógicas de mercados y sectores de la economía que son diferentes.
• Análisis Interno: capacidad de entender con velocidad y precisión la realidad actual, identificando puntos claves donde están los aspectos a impactar.
• Análisis Externo: capacidad de entender el contexto de la organización. Tener los elementos para ubicar realidades del entorno que influyen sobre la organización e identificar factores críticos de éxito.
• Precisar las tendencias: tener información suficiente para precisar tendencias que puedan ser estratégicas y diferenciadoras para la organización.
• Amplificar la oportunidad. Capacidad de poder “ver” una solución, diferente y aterrizada en fases; capacidad de crear valor al negocio.

La frescura de Google

Después de tres años pude estar de nuevo en Google. No deja de sorprenderme. Mantiene su visión clara: "Organizar la información proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y útil de forma universal".

Algunos datos de interés: 

• Alrededor de 40,000 empleados
• Ingreso per capita por encima del $USD1 millón-año
• Recibe mas de 2 millones de hojas de vida por año.
• Muchos analistas criticaron la adquisición de Youtube y hoy día representa el 20% del tráfico de la red.
• El aroma de innovación hace parte de la cotidianidad y de su cultura. 

Entre los rasgos de su cultura organizacional :

• Innovación
• Colaboración
• Transparencia
• Shared ownership & Responsabillity
• Intelecto, buscan talentos en todo el globo.
• Diversidad, no como un ejercicio de inclusión sino de vida.

Y su marco de principios:

• Haga cosas que sean "cool", que sean importantes
• Piense grande y luego mas grande
• Googlers hace grande a Google
• Enganchar personas que hagan el trabajo, pero bien hecho
• Se puede ser serio sin estar formalmente vestido
• Usted no tiene que estar serio todo el tiempo
• Dar libertades y flexibilidades que las personas lo terminan sorprendiendo
• Un % del tiempo de la jornada laboral para innovar

La Innovación tiene que esta en el ADN de una organización. Implementar un grupo al interior dedicado a la gestión de la innovación, como ocurre en varias de las empresas que he tenido la oportunidad de conocer en Colombia, con barreras naturales a pensar diferente, abrazar el riesgo, manejar la incertidumbre hacen del proceso mas difícil por no decir imposible. Por eso muchas optan por tener un espacio afuera de las instalaciones y diría con un grupo humano que navegue en esas arenas con naturalidad. Eso puede tener mas sentido.

Innovación Ejecutiva

Venimos desarrollando un workshop orgánico de innovación a una empresa importante a nivel nacional, con el grupo de ejecutivos de ventas y de mercadeo.

Este negocio como muchos otros, ha cambiado como resultado de las realidades digitales. Se presenta una brecha, diría inevitable, para los ejecutivos entre el entendimiento de estas nuevas realidades y como llevarlas con éxito al mercado.

El reto del workshop de innovación es impactar la brecha.

Se hace necesario varias acciones. Voy a presentar las principales cinco (5) a ser desarrolladas por cada ejecutivo:

1. Ser todo un usuario de las TIC (Tecnologías de la Información & Comunicación) para saborear la gran oferta de aplicativos  y por supuesto hacer la inmersión en el producto que se quiere vender. Un ejecutivo vendiendo aplicativos para tabletas, el mercado esperaría como mínimo que porte y use una como instrumento de venta. Entiendo la capacidad humana de la imaginación, pero el mercado es concreto y requiere “tocar o ver” el concepto.

2. Migrar el proceso de la venta a una venta consultiva. El cliente necesita entender que el ejecutivo es la persona idónea para llevarlo a lo que nosotros denominamos la “aventura digital”. Aventura porque las grandes verdades en la industria del conocimiento, se derrumban a cada instante y se deben replantear alternativas de solución.  Personalmente creo este factor hace maravilloso este tipo de trabajo e invita a repensarse permanentemente. Quien tenga serias dificultades con este postura la recomendación es que se reubique en otra área de la empresa.

3. Exploración de nuevas soluciones de negocios para el cliente. El vendedor de hoy día debe ser el puente entre las oportunidades y/o problemas del cliente y las realidades digitales. Invita a estar encima de las tendencias tecnológicas y sociales.

4. Desarrollar su propia Ruta de Innovación. Existen millones de contenidos y de aplicaciones de negocios. Una tarea importante hoy día es hacer curaduría; el proceso de seleccionar, escoger, interpretar y conectar para desarrollar ambientes propios que facilite el proceso de negocios.

5. Trabajo colaborativo. Entender que trabajar en red se suma exponencialmente no aritméticamente. Tener un ambiente propio (Fan Page, Blog entre otros) donde cada uno publique sus hallazgos de contenidos y lo compartan con los colegas. Es un acelerador de negocios. Poco a poco se van construyendo ambientes relevantes para los diferentes clientes.

En resumen conectar, conectar y conectar. Por ahora es un tema de redes y de compartir conocimiento y de ser usuarios activos de las nuevas realidades digitales. No veo, por ahora, se haga el “milagro” de trabajar la brecha de forma diferente.

Tes (3) barreras en el Proceso de Innovación

Después de leer el articulo de Luke Williams “The 3 Biggest Barriers To Innovation, And How To smash Them” les presento un resumen de este, siguiendo la línea de la curaduría de contenidos.  

A diario nos encontramos con oportunidades en nuestro camino y buscamos desarrollarlas para poder cumplir nuestros objetivos, ya sean personales y/o  profesionales. Sin embargo, el problema surge en la transformación de esta oportunidad en algo sólido y contundente.  Muchas veces, no es suficiente conformarse con el primer pensamiento que se nos presenta; debemos elaborar varias iteraciones para terminar de evolucionar el concepto y enmarcarlo en un modelo de negocio de cara al mercado. Sin embargo hay tres principales obstáculos que se presentan en este proceso:

1. Sentirse cohibido y sin dirección Suele ocurrir que en sesiones de lluvia de ideas muchos participantes se sientan cohibidos y sin dirección frente a sus colegas; como resultado, es factible que no se cree alguna postulación concreta y efectiva para la innovación. Para evitar esto, hemos optado en nuestras sesiones de trabajo usar la técnica del “brainwriting” que nos ha permitido realizar una exploración más concreta y certera logrando unos resultados sorprendentes. La técnica, en forma resumida, busca que cada participante escriba un número de ideas sobre el problema u oportunidad a resolver y complementar las ideas de los otros participantes. Este ejercicio se hace en silencio. Demanda total concentración.

Como anécdota para abrir los espacios a la libre expresión se trae el ejemplo del iPod: el diseñador dijo, "mientras estaba sentado en el inodoro esta mañana, me di cuenta de la porcelana blanca brillante de la bañera y el cromo reflectante del grifo en el lavamanos.” El iPod es limpio porque hace referencia a los materiales de baño. Jonathan Ive, quien diseñó el iPod, de Apple, llegó a partir de una consultoría de diseño con sede en Londres, donde trabajó en una gran cantidad de lavamanos. ¿Coincidencia? Tal vez. Pero por lo menos, es un ejemplo de cómo cualquier cosa, no importa cuan ajena, puede despertar nuevas percepciones. A menudo, entre más incompatible la conexión, más útil puede ser.

2. Pensar en términos de productos aislados Al pensar en productos aislados, el concepto de innovación pierde algo de sentido. Se necesita elaborar un Modelo de Negocio. He participado en muchas sesiones de trabajo donde emprendedores solo se enfocan en los detalles funcionales de un producto. Para evitar este obstáculo, después de haber generado todas las ideas, escoja tres que considere las más prometedoras. En pocas palabras, las  que ofrecen mayor diferenciación y mayor número de beneficios a cualquiera de sus clientes o empresa. ¿Por qué tres? Debido a que tres, da una buena gama para experimentar, y para  desafiar los supuestos.

3. Quedarse congelado Las frases más comunes utilizadas en las compañías es, “No necesitamos más ideas, tenemos demasiadas” y “bueno, nosotros no hemos escrito nada, sin embargo, las discutimos mucho.” Este es uno de los obstáculos,  ya que cualquiera puede hablar acerca de las ideas en términos generales, pero la abstracción hace que sea más difícil de entenderlas y recordarlas. Por lo tanto, para aumentar el potencial de las sesiones de innovación, siempre es sano buscar eliminar la ambigüedad y ojala explicar en términos sensoriales (forma visual y/o escrita). Al mostrar las ideas, su documentación se hace específica y concreta, y a su vez se vuelve fácil de compartir, entender y recordar.

Al final no es el Producto, ni el Modelo de Negocio.

Varias las experiencias que reafirman que un Producto y/o un Servicio Profesional relacionado con la Industria del Conocimiento no es suficiente para innovar. Se dice que es igualmente importante el Modelo de Negocios. Hay debates fuertes que se debe hacer primero, si el Modelo o el Producto. Todo lo anterior es válido, pero al final es un tema de personas, de humanos con actitudes curiosas frente al resultado esperado.

He visto ejemplos historicos de oportunidades canalizadas de forma innovadora; desarrollan el Producto y luego el Modelo de Negocio y/o viceversa. Hacen el proceso completo, pero los niveles de codicia de las personas hacen un total fracaso del resultado. Tema humano complejo, sorpresivo que muchas veces sale a relucir en los momentos claves de la toma de decisiones.

Es recomendable tener acuerdos sobre lo fundamental y una de esos aspectos es la actitud frente al rendimiento financiero.

Los Planes de Negocio son una pérdida de tiempo

Uno de los temas recurrentes con emprendedores es la sistemática inversión de recursos y energías en innovar productos y/o servicios profesionales relacionados con el Arte Digital y la Tecnología. La innovación de un producto y/o servicio per se no es muchas veces suficiente para ser llevado al mercado. Se requiere elaborar un Modelo de Negocio. De ahí nace la necesidad de pensar en la viabilidad de innovar un modelo de negocios diferente a la actual oferta dada en el mercado. Es claro que siempre existe riesgo a tomar y toca experimentar.

 

Un Modelo de Negocio simple y concreto, se puede desarrollar usando una técnica llamada CANVAS (www.businessmodelgeneration.com). Nuestro Grupo de Inspiración e Innovación de Modelos de Negocios Digitales, ha venido usando esta herramienta logrando resultados interesantes.

 

CANVAS es un lenguaje, es una forma sistemática para describir, visualizar y diseñar un Modelo de Negocio. Está compuesto de nueve (9) bloques interconectados que permiten tener una vista amplia e integral de:

 

• Segmentación de Clientes
• Proposiciones de Valor
• Canales
• Manejo de las Relaciones con los Clientes
• Generación de Ingresos
• Actividades
• Recursos
• Aliados
• Estructura de Costos

 

Es lograr tener un marco de referencia fácilmente entendible para todas las partes de una organización sobre el cual discutir, describir y diseñar un Modelo de Negocio. Es una forma práctica de lograr consenso corporativo, ya que incluye el pensamiento visual que hace las cosas más tangibles y sencillas y esto es crucial para un tema que es usualmente complejo.

 

Hacer el modelo de negocio, desarrollar un prototipo y probar (si es factible) rápidamente con Clientes potenciales la pertinencia de la idea. Suena fácil, en la medida que se pueda hacer. Pero muchas veces no es factible. Aparece la fina línea delgada donde toca creer en usted mismo, en su intuición y en su olfato para lanzarse con el desarrollo del producto y esperar recibir la retroalimentación del mercado.

 

Si el tema empieza a funcionar haga un Plan de Negocio. Pero usualmente muchas organizaciones hacen todo lo contrario. Invierten muchas horas y recursos en Planear que usualmente terminan siendo desperdiciados. No hay un Plan de Negocio que soporte una relación con un Cliente. Por eso se insiste en crear el Modelo de Negocio primero y luego a su debido momento si es pertinente hacer un Plan de Negocio.

 

Inspiración e Innovación: Plan Estratégico de Sistemas

Un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) tiene tantos seguidores a favor como en contra. Muchos creen que es un instrumento de navegación importante sobre el cual se plasma un acuerdo organizacional. Otro grupo, nada despreciable, considera que es perder tiempo y dinero en documentos que difícilmente responden a la realidad y optan por lograr acuerdos organizacionales bajo esquemas metodológicos agiles donde se logra visiones compartidas. Igualmente entienden que es un proceso orgánico no lineal, que cambia permanentemente en el tiempo.

Al final el PETI no deja de ser un instrumento, la esencia sigue siendo el contenido.

Un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información bien elaborado, debe responder de forma clara, inteligente a las necesidades actuales y proyectadas del negocio e incluir proyectos de innovación. Recoger creativamente las necesidades sentidas de las diferentes unidades de negocios para precisar un plan acorde al nivel evolutivo de una organización. Es como cerrar un negocio donde las partes quedan con claridad frente a lo que espera como resultado. Es un tema de negociar los recursos finitos, de entender y manejar las restricciones.

Es una oportunidad para el Líder, Director o Jefe de Sistemas (CIO´s-Chief Information Officer) “vender” al interior de la organización y a la Alta Gerencia innovación y reafirmarse como el vehículo correcto para ejecutar la visión plasmada. El socio deseado para llevar a cabo las aventuras de Tecnologías de la Información.

Después de varias sesiones de trabajo escuchando a diferentes Líderes, Directores o Jefes de Sistemas (CIO´s-Chief Information Officer) presentar el PETI, me gusto apreciar en algunos el nivel de conocimiento del negocio; visión del mercado, de las finanzas, de la competencia entre otros. Estos temas no han sido comunes entre los CIO´s. Es un cambio positivo apreciar, así siga siendo una excepción, los niveles de inclusión en las problemáticas del negocio. Marca un nivel evolutivo interesante.

En general estos CIO´s, hacen bastante bien la tarea de interpretar y visionar los retos de la organización para alinear el soporte de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC´s) en proyectos factibles y de impacto para las organizaciones.

Sin embargo sigue siendo la regla, los CIO´s enfrascados en temas operativos, con poca visión del negocio y sin participación en la Alta Gerencia (al margen de las decisiones de los negocios). Son un freno para el desarrollo organizacional. Un mensaje simple; es tiempo de moverse de ahí. Y curiosamente muchos de los que están en este grupo, la mayoría de las inversiones tienen foco en infraestructura y en hardware. Es bastante entendible esto. Pensar y ver soluciones innovadoras que apoyen la gestión del negocio y sus procesos, permita mejorar y en diferenciar los productos y/o servicios, impactar la organización con nuevos modelos de comercialización, no es una tarea sencilla.

Indistinto de la formulación del PETI, este, debería responder a la Innovación como la gran prioridad. Buscar dar como resultado nueva(s) oportunidad(es) a los negocios que impacten la diferenciación y un potencial cambio radical en la propuesta para el mercado.

El rol del CIO, ha cambiado con el tiempo para enfocarse hoy día en:

• Buscar ofrecer soluciones que apoyen el desarrollo del negocio

• Ser gestor del proceso de innovación del negocio

• Gerencia de Proyectos

• Migrar el área de TIC´s de ser un Centro de Costo a un Centro de Utilidad

• Tercerizar muchos de los servicios como el desarrollo de software, soporte y mantenimiento de la infraestructura, centros de computo, consultoría en conocimientos específicos.

Mientras el cambio se de, veremos a muchos Gerentes tomando decisiones equivocadas en inversiones relacionadas con las TIC´s. Gerentes, influenciados por las cortas visiones de los CIO´s, intereses de los proveedores y/o afectado por el snob tecnológico. Y este ciclo se repetirá una y otra vez. Al final millones de pesos tirados al tarro de la basura, comprándose soluciones erradas y metiendo a las organizaciones en procesos de cambios dolorosos y costosos.

Por fortuna existen Centros de Pensamiento y de Hacedores (Inspiración a Implementación) de la industria del conocimiento para tenerlos como aliados para un manejo claro de los temas relacionados con las TIC´s. Aliado en Tecnologías de la Información flexible, con conocimientos en múltiples disciplinas, que buscan amplificar oportunidades, ver nuevos frentes posibles de negocios, impactar la rentabilidad y plantear soluciones simples (aterrizadas, funcionales y acordes a las realidades financieras del negocio). Un buen ejemplo de estos en Colombia es ParqueSoft (http://www.parquesoft.com/).

Inspiration and Innovation - Técnicas Modelos de Negocios

Analizando con entusiasmo técnicas para la fase de exploración que apoyara nuestro proceso de inspiración & innovación y facilite un fácil entendimiento para una organización, encontré CANVAS. Técnica apropiada para Generar Modelos de Negocios, diseñada por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

Responde a cuatro grandes bloques de preguntas; Qué? A Quien? Cómo? Y Cuanto? El modelo está distribuido en 9 segmentos. Un primer bloque orientado al mercado y el modelo de ingresos y un segundo orientado al qué hacer con la estructura de costos.

1. Segmentación de Clientes

2. Propuestas de Valor

3. Canales de Distribución

4. Manejo Relaciones con Clientes

5. Modelo de Ingresos

6. Actividades Principales

7. Recursos Principales

8. Aliados o Partners Principales

9. Estructura de Costos

Hasta el momento la hemos venido aplicando con resultados positivos. Es práctico y facilita el entendimiento. Me recordó cuando elaboraba los DFD (Diagramas de Flujo de Datos a nivel de Contexto). Eran diagramas sencillos para que la Alta Gerencia visualizara el flujo de los datos entre las diferentes entidades y el sistema de estudio. Con el tiempo y siempre buscando un lenguaje que permitiera lograr mejorar una vista común, empezamos a usar Modelos Visuales que nos permitiera interpretar un problema, una oportunidad y/o un sistema. Siempre he creído que “un diagrama vale más que 1000 palabras”. Hoy día buscamos representar nuestras propuestas de solución en formato multimedial.

Una buena forma para el uso del CANVAS: iniciar por el segmento #1, luego #2 y #3. Pero aguanta cualquier orden. Cuando se termine de completar todo el modelo, buscar marcar fortalezas y debilidades en cada uno de los elementos. Es una elegante forma de iniciar modelos de mejoramiento y/o desarrollar nuevos modelos de negocios.

Innovación : El “Game Storming”

Los negocios, como muchas actividades humanas, se mueven alrededor de objetivos.
En trabajos industriales, se busca lograr resultados consistentes, repetitivos y predecibles. Los objetivos deben ser específicos y cuantificables. Se busca ser claros y ojala lo menos ambiguos posible.

En trabajos del conocimiento, donde se busca creatividad e ideas nuevas, la invitación es a manejar lo no predecible. A trabajar sin tener claros los objetivos. Abundan los inciertos, es una aventura y es exploratorio.

Como es difuso precisar donde llegar se hace necesario imaginarse un mundo así sea este igualmente difuso.

El proceso del descubrir comprende una amplificación del riesgo. Es claro que el beneficio y la rentabilidad si se acierta puede llegar a ser grande.

El “Game Storming” da un marco para la exploración, experimentación y de ensayo y error. Es un proceso donde juega la intuición, las hipótesis y los sugeridos. Tiene un punto de inicio con un inventario claro de los recursos disponibles (que se sabe, que no se sabe, miembros del grupo de trabajo y recursos) y un punto final o resultado a esperar (puede ser algo entre un prototipo, lista de ideas para ser exploradas en detalle entre otros).

El juego tiene una forma como el diagrama a continuación:

Es como hacer una buena película en tres actos. El primer acto consiste en “Abrir”. Es presentar a los “jugadores” y desarrollar los temas, ideas e informarse. Es abrir las mentes y las posibilidades. Es como un “big bang”, una explosión de ideas y de oportunidades. Se trata de ir por ideas. No es el espacio del pensamiento crítico o escéptico. La divergencia es el concepto clave.

El segundo acto “Explorar” se explora, se experimenta y se examinan los temas e ideas. Donde se busca patrones y analogías. Tratar de ver las mismas cosas de formas diferentes. Es un estado emergente; crear las condiciones para permitir la sorpresa, lo inesperado.

Y el tercer acto “Cerrar” entrega conclusiones, decisiones y planes de acción. Es el momento de ser crítico y objetivo. Priorizar, ponderar. Es el momento de converger.

Inspiration and Innovation - Que está haciendo el Internet a nuestros cerebros?

“El medio es el mensaje”, frase popular de McLuhan en su libro “Understanding Media”, libro del cual parece se hablo más de lo que se leyó. Hoy día es considerado una reliquia cultural. Lo que quiso decir McLuhan es que a largo plazo los contenidos son menos importantes que el medio en sí mismo, influenciando como pensamos y actuamos.

Hoy día usamos el Internet de muchas formas. Algunos más compulsivos que otros. Se ha vuelto esencial para el trabajo o para la educación (colegio universidad) o para la vida social y frecuentemente para todas. La calma, el foco, la no distracción y las mentes lineales están siendo empujados por una nueva forma que quiere, mientras más rápido mejor, tomar información disjunta y muchas veces traslapada.

Queremos estar conectados ¡.

Las investigaciones sobre la neurociencia confirman que nuestros cerebros son elásticos (“plasticity”). Es un descubrimiento revelador. Todos los circuitos neuronales, los que están asociados al sentir, ver, escuchar, mover, pensar, aprender, percibir o recordar están sujetos a cambios. Es un rasgo permanente de nuestros cerebros. Nuestras neuronas rompen conexiones viejas y forma nuevos circuitos. Es como si tuviera la capacidad de reprogramarse por sí mismo al vuelo alterando la forma como funciona.

Para salirnos del determinismo genético, nuestros cambios en la forma de pensar son dados por la forma como vivimos y por los instrumentos que usamos.

Internet a diferencia de otros medios es bi-direccional. Así como enviamos mensajes y contenidos, recibimos. Los usos del Internet se han diversificado y el tiempo que invertimos ha ido creciendo tanto en los adultos como en los jóvenes. Por ejemplo en Estados Unidos del 2005 al 2009 duplico el tiempo. En el 2009 estaba en 12 horas semanales. Un típico europeo alrededor de 8 horas por semana. En una encuesta internacional de 27,500 adultos entre 18 a 55 años de edad se encontró que la gente destina un 30% de su tiempo libre en la Red, mientras que los chinos el 44%. Otro rasgo es la baja en el tiempo para la lectura de publicaciones impresas, particularmente periódicos, revistas y libros.

Los avances tecnológicos usualmente marcan puntos de cambio en la historia.

La Red Social

Después de verme un par de veces la película “La Red Social”, (para aquellos que aun no la han visto se las recomiendo), me reafirma que las iniciativas de emprender un negocio en la industria del conocimiento obedecen en alta medida a las ganas infinitas de querer trascender en el tiempo, de ejecutar decididamente y precisar que el proceso de desarrollo es una carrera de largo alcance. Perseverar en la idea  (muchas veces son simples) y sacarla adelante.

Resalto algunos aspectos que considero de interés:

• Tener una visión inicial clara de lo que se quiere hacer, así sea parcial y ejecutar con decisión.

• Tener la humildad intelectual de no saber como será el desarrollo que pueda tener el emprendimiento.

• Innovar quiere decir apostarle a iniciativas no exploradas, caminar por terrenos desconocidos y tener la confianza que a lo mejor se llega en el momento correcto al mercado.

• Tener Ética del Hacker como la actitud para desarrollar el emprendimiento; es total pasión y goce por lo que se hace. Sobre este aspecto escribiré próximamente.

• No desgastarse en hacer un Plan de Negocios (Business Plan). Se hacen esquemas rápidos. El tema es ejecutar y lograr resultados.

• Se trabaja con los recursos que se tiene acceso.

• Estructura organizacional totalmente ágil y tener un equipo de trabajo basado en la confianza.

• Dejar el ego y la arrogancia frente a oportunidades que puedan traer otros talentos o hackers que pueden sumarle al desarrollo del emprendimiento. El ecosistema es bastante complejo y muchas veces requiere de vasos comunicantes que aceleren los ciclos.

• La importancia de no dejarse tentar tan rápido del capital. La presión del dinero es muy fuerte por los grupos de inversionistas (Venture Capital) que andan buscando el nuevo proyecto para invertir y apostar. Sostener la independencia, muchas veces paga. Es un juego complejo pero se resalta el convencimiento de lo que se esta haciendo. Tener una postura clara y definida frente al rendimiento financiero es importante.

• La propiedad intelectual, esa fina línea de la idea y del hacer sigue siendo tema permanente de la industria del software.
 

Métodos y formas diferentes para llegar a Soluciones Innovadoras

En estos días tuvimos una reunión de trabajo con una multinacional reconocida que viene buscando su espacio en las arenas del mundo digital. Interesante el resultado. Quedamos con ese sabor de regocijo que da cuando los niveles de pensamiento convergen. Por un lado precisar como una empresa de estas y un emprendimiento del mundo digital puede llegar a tener visiones similares hacia dónde orientar el desarrollo de propuestas innovadoras alrededor del sector de la educación.

Quiero resaltar el método y los grupos humanos de cada uno.

La multinacional:

• La Junta Directiva y la Alta Gerencia solicitando virajes en la unidad estratégica de negocio hacia el mundo digital.

• Equipo con Grupo de Ejecutivos.

• Apoyo del Equipo interno de Innovación.

• Consultores externos para entrenar en la metodología CANVAS.

Por otro lado el emprendimiento:

• El Emprendedor con su experiencia dada por la llamada calle inteligente (“street smart”) y la resiliencia como característica para tener flexibilidad e inteligencia de hacer los virajes con velocidad para olfatear oportunidades.

• Apoyo con su grupo de Inspiración e Innovación (grupo que tiene la característica de estar conformado por emprendedores de la industria del conocimiento).

• Seguir una guía metodológica práctica basada en “Random Walk” y Teoría del Caos.

Al final reconocer por lado y lado grupos humanos conectados, ágiles, atrevidos y bien informados, factor que definitivamente facilita proponer innovaciones a las empresas y a la industria por encima de los mismos métodos.

Qué precio de venta le coloco a un producto de software¿

Este es un tema que se ha dado muchas vueltas tanto que muchas formulas van y vienen. Sigue siendo una pregunta válida y más en la industria del conocimiento donde las condiciones del mercado cambian a un ritmo acelerado y donde la innovación es la condición más importante. Igualmente no es tema generalizable, depende del producto, de la industria, de la competencia, del tamaño del mercado entre otros factores.

Sin embargo devolviéndose unos pocos años atrás, pocos esperaban un impacto tan fuerte del movimiento del “Open Source” y ni decir de los “marketplaces de empresas globales” de soluciones basados en plataformas como la de Facebook, Microsoft, Google, Apple, Blackberry, Salesforce, Yahoo, Sharp entre otros, que en mi concepto han roto todas las reglas del mercadeo y comercialización de productos de software. Cuando no se cuentan con los recursos suficientes para la comercialización y mercadeo, definitivamente es una ruta a coger.

Por un lado, colocar precio de venta a un producto se ha simplificado. Cada vez que reviso los diferentes “Marketplaces” los precios dependiendo de la categoría y complejidad están entre ser gratis (si gratis, no tiene valor), por debajo del dólar y otros casos hasta cinco ($US5) dólares. La apuesta es otra; es esperar que sea descargado, calificado como una pieza útil y fácil de usar para que luego venga el comportamiento más fantástico, el viral, que se expresa en su uso masivo.

Un esquema sencillo y práctico es partir de la base de explorar precios de venta de productos que pueden ser competencia. Un marco general sería:

• Analizar rango de precios de productos que son similares funcionalmente y de otros que podrían cumplir el mismo objetivo.

• Ubicarse en ese espectro.

• Definir el margen de rentabilidad que busca para él negocio para llegar al costo.

• Calcular el costo para hacer el desarrollo.

Es muy común que muchos emprendedores para ajustarse al costo elevan el precio o reducen el margen de rentabilidad, impactado de esta forma los resultados finales. Se deben hacer esfuerzos para precisar como bajar de forma innovadora los costos de producción (ej. hacer algunos componentes por fuera), hacer alianzas de negocios inteligentes o buscar cambiar el modelo de negocios.

Los Innovación en los Planes Estratégicos de los Negocios

Hay básicamente dos visiones de cómo hacer innovación; la estructuralista y la re-construccionista o destrucción creativa (Joseph A. Schumpeter).

Voy a enfocarme con la visión que personalmente me siento más identificado, donde el ejercicio recae en el emprendedor creativo como fuente principal de la innovación; la visión re-construccionista. El emprendedor creativo es la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico sostenido a largo plazo, es la que crea y empuja los mercados. La aparición de los nuevos emprendedores surge muchas veces en periodos difíciles, en situaciones “no expansivas” y con muchas dificultades, porque son pocos los hombres que poseen esas cualidades de dirección, pero a medida que algunos de los pioneros avanzan, otros empresarios los siguen, ahora con menos obstáculos y bajo el estímulo del futuro éxito hasta que se hace familiar la innovación y es ampliamente aceptada. Un ejemplo real es ParqueSoft (www.parquesoft.com).

Para hacer Innovación, personalmente no creo de a mucho en las “recetas”, diría más bien que he sido bastante descreído de estas. La innovación para mí, es una actividad de la cotidianidad que invita permanentemente a pensar diferente en los negocios y sus ecosistemas y en ejecutar “otras” posibilidades de soluciones. Expandir el horizonte de la demanda, trabajar espacios no explorados buscando los márgenes de rentabilidad esperados. Eso sí, toca explorar y necesariamente embebe un riesgo.

Los márgenes de rentabilidad se han ido estrechando tanto que si los negocios no hacen algo diferente terminan quebrados y con pocas posibilidades de sostenerse en el tiempo y finalmente agravando el problema del empleo.

Llevo varios años trabajando en la industria del conocimiento donde se vive a diario el cambio, parece como estar en el negocio de la lechuga, un negocio de perecederos. De modo que para estar montado en la ola de la tendencia implica un ejercicio permanente de replantearse y de tener la suficiente flexibilidad de adaptación. Pareciera nada fuera “fijo”, estable, permanente y esas son las reglas del juego.

Esta visión reconstruccionista, sugiere que la forma de innovar parte del interior mismo de las empresas, un proceso endógeno. La innovación puede darse en cualquier momento y en cualquier organización. No hay límites del mercado en la mente de los Gerentes. Implica centrar la atención en la demanda y no en la oferta y en la competencia. Este proceso hace cambiar las reglas del juego, en hacer definir de otra manera el mismo problema. Es una forma de modificar el sistema y lograr cambios en las estrategias. No es la tecnología ni los métodos de producción lo que da valor al cliente. El reto de fondo es como crear esta nueva demanda, estos nuevos espacios en los mercados para brindar prosperidad.

Planes Estratégicos Tecnologías de la Información (PETI) y la Innovación

Un PETI bien elaborado, debe responder de forma clara, inteligente a las necesidades actuales y proyectadas del negocio.

Después de varias sesiones de trabajo escuchando a diferentes CIO´s presentar el PETI a mi grupo de Inspiración e Innovación, me gusto mucho apreciar el nivel de conocimiento del negocio (visión del mercado, de las finanzas, de la competencia entre otros), temas no muy comunes entre los CIO´s. Es un cambio positivo apreciar los niveles de inclusión en las problemáticas de cómo impactar la rentabilidad de los negocios, que al final es lo que hace posible la sostenibilidad y el crecimiento de estos y contar con un CAPEX (Gastos Capital ó Inversión) en Tecnologías de la Información. Es un nivel evolutivo interesante.

Igualmente hay otro grupo importante de CIO´s enfrascados en temas operativos, con poca visión del negocio y sin participación en la Alta Gerencia (al margen de las decisiones de los negocios). Un mensaje simple; es tiempo de moverse de ahí. Y curiosamente muchos de los que están en este grupo, las inversiones tienen foco en infraestructura, en hardware. Es bastante entendible esto. Ver servicios no es una tarea sencilla y menos aun pensar en el negocio.

En general los CIO´s, del primer grupo, hacen bastante bien la tarea de interpretar y visionar los retos de la organización para alinear el soporte de TIC´s (Tecnologías de la Información y Comunicaciones) en proyectos factibles y de impacto para las organizaciones de acuerdo a las restricciones presupuestales.

Pero el PETI es el PETI y difícilmente responde a la Innovación. Son interpretaciones en la mayoría de los casos, conservadoras, una forma de mantener en gran parte el “status quo” del grupo ejecutivo de una organización. Por eso, muchas veces es importante contar con un Grupo en Innovación (interno y/o externo y mejor aún combinado) que se atreva a pensar libremente y se comprometa a dar como resultado nuevas oportunidad(es) a los negocios.

Estrategias orientadas al Cliente basada en Tecnologías de la Información

Cuando me preguntan ejecutivos de corporaciones, porque la página web no funciona como muchos “milagrosamente” esperaban, es para mí una reafirmación que este proceso no ha sido entendido del todo a nivel de la alta gerencia y en muchos casos hasta por los mismos responsables encargados del área de tecnología de la información.

Comprendo la necesidad de entender el mundo digital, como se debe trabajar, que pasos se deben dar para personalizar estrategias claras, pragmáticas que den resultados a los negocios. Esta sigue siendo la gran pregunta del millón y más precisar el “timing” correcto. Si algo está claro, es que no existe una respuesta única y esto lo hace más interesante.

Frente a nosotros tenemos miles de instrumentos tecnológicos que demandan conocimientos precisos de su funcionamiento, aplicación y de cómo podrían ser integrados creativamente para desarrollar plataformas bases para soportar las estrategias de un negocio. No hay una solución única completa hasta donde yo conozca (incluye los ERP´s de rango alto, mediano y pequeño), siempre ha sido combinaciones de varios componentes y/o desarrollos complementarios para acomodar prácticas de negocios que los productos de software no hacen y son importantes para el correcto funcionamiento de las organizaciones.

El tema digital o la estrategia web, curiosamente ha sido dejado para lo último. Las empresas en sus planes de acción inician creciendo usualmente con más sedes físicas (a veces sin una justificación contundente costo/beneficio). Después hacen inversiones en “Call Centers” para expandir el servicio al cliente por medio del teléfono y ofrecer otro “punto” de contacto. Si esta ha sido la ruta suya, la estrategia web difícilmente funciona.

El planteamiento es, porque no se hace al contrario ¿Primero la estrategia web como hilo conductor del negocio y luego el crecimiento físico y ofrecer telefonía. Seguramente no es secuencial, es un hibrido pero la base es la web.

Resultados de negocios que se lanzaron a trabajar digitalmente su mercado con la rigurosidad que esta demanda han logrado ventajas competitivas interesantes. Han logrado con el tiempo tener un conocimiento más profundo y detallado del cliente y esta información tiene un valor importante en cualquier plan de acción de los negocios.

Una segunda visita a un Centro de Innovación: Google

Después de estar en la Universidad de Stanford, participando como coach de uno de los proyectos para el programa ME310, orientado al Diseño e Innovación, tuve la oportunidad de estar en una reunión en Google con la persona que lidera la relación con desarrolladores para los llamados mercados emergentes.

Hay muchos temas de tecnología para escribir y resaltar que son apuestas en el mercado por esta maravillosa empresa. Sera tema del próximo artículo. Está vez, simplemente quiero hacer un recuento de una vivencia personal.

Desde que uno busca espacio para parquear el carro, no es fácil conseguir uno, existe el servicio de “valet parking” (gratis, primera sorpresa) siente uno haber llegado a una empresa no solo grande e importante, sino a la de un sitio con un aroma especial; una empresa jovial, abierta y flexible.

Son muchos los edificios que conforman este complejo empresarial. Como será que tienen más de 1000 bicicletas por todo el campus para que los empleados conmuten de un sitio a otro. Igual se encuentra uno con cafeterías con ofertas alimenticias de todo tipo: orgánica, saludable, internacional entre otras, sitios para preparar buen café y para rematar maquinas de helados con todos los aderezos del caso. Todo hace parte integral de las opciones que tiene cada uno de los empleados para decidir cómo se alimenta día a día. En eso se tiene total libertad.

Aspectos más llamativos, ofrecen varias formas de bajar el stress o aclarar la mente. Salas de meditación para que quien quiera practicar lo haga abiertamente en cualquier momento del día. De hecho me toco ver entrar un grupo de personas a una de estas salas. Igual tienen un gimnasio de primer nivel lleno de cuanto equipo conozca, oficinas de trabajo con todos los recursos necesarios, salas informales con sofás cómodos y modernos entre otros. En resumen es un ambiente totalmente abierto y propicio para incubar nuevas ideas. Un dato curioso es que tienen lavandería ¡. Para un par de expertos de las ciencias sociales en quienes creo totalmente, estas opciones diluyen la línea de la vida privada con la pública. Y pensándolo bien creo tienen toda la razón. Cada vez me convenzo que estos ambientes son maravillosos para ese grupo de gente joven en sus primeros años profesionales que está en la fase de jugársela todo por el todo. Para aquellas personas que llevan varios años trabajando duro y se han ido asentando en sus vidas personales, muchos con familias van necesitando más bien de espacios de intimidad y privacidad.

El proceso de selección curiosamente es bien convencional y exigente. Es como el de una empresa que aplica las técnicas conocidas para precisar el mejor talento desde la perspectiva técnica. No tengo nada contra esto, pero esperaba encontrar una forma más innovadora.

El tema de Internet se respira por todo lado. No se concibe un modelo diferente. Por eso la cultura empresarial gira alrededor de este. El contenido que uno necesite lo consigue en la web, poco material impreso.

Tienen un espacio para rondas de innovación lideradas por Sergey Brin & Larry Page directamente. Son foros argumentados y abiertos donde salen muchas de las “nuevas” “nuevas” cosas.

Siempre es grato tener este tipo de oportunidades, las de conocer de cerca el aroma que se respira en este tipo de empresas.

Una primera visita a un Centro de Innovación: La Universidad de Stanford.

Tuve la oportunidad de estar en la Universidad de Stanford (una de las mecas donde la génesis de empresas innovadoras líderes a nivel global se han gestado), participando como coach de uno de los proyectos para el programa ME310 de la escuela de ingeniería orientado al Diseño e Innovación.


Es un evento anual que reúne alrededor de 20 proyectos de varios países del mundo bajo un ambiente colaborativo de trabajo entre estudiantes de Stanford y de otras Universidades del Globo asociadas al proyecto.

Los patrocinadores son empresas que le están apostando a la innovación como un diferenciador importante competitivo. En la lista de este año aparecen Facebook, Samsung, SAP, Microsoft, Mini, Luidia, Swisscom y GEMA (de Colombia) entre otros.

Estas empresas plantean el problema a nivel general para que los grupos de trabajo, acompañados de grupo de profesores y un coach externo relacionado con la industria, se lancen basados en la metodología de diseño para la innovación propuesta por esta universidad a lograr un prototipo funcional de la solución.

El ambiente de trabajo se refleja culturalmente en algo que es bien explicito “nothing is precious” se celebran las buenas y las malas ideas. Considero esto ayuda mucho en propiciar terrenos fértiles para que cada uno de los grupos de trabajo se la juegue a fondo y produzca la nueva idea que marque la diferencia. Es de verdad un proceso muy enriquecedor.

A las exposiciones, que de hecho son maratónicas, un proyecto cada 15 minutos, va todo tipo de público, academia, analistas de industria e inversionistas.

Como coach del proyecto regreso contento por varias razones. Una de las principales la de validar y reafirmar nuestro talento humano, nuestra capacidad de trabajar propuestas innovadoras a nivel global. En la industria del conocimiento las soluciones planteadas a los problemas no tienen definitivamente un referente geográfico ni presupuestal. La suma de la llamada “materia gris”+ una actitud abierta a la exploración por parte de los estudiantes y grupo de trabajo de apoyo (profesores y coach) hacen la diferencia.

Sueño con mas inversión de las organizaciones enfocada hacia la Innovación ¡.

Radar de un potencial inversionista con recursos inteligentes..

Existen varios modelos para valorar negocios. Cambian con el tiempo de acuerdo a la natural evolución de los mercados y a las innovaciones financieras. Existen modelos de cómo obtener un valor objetivo de un negocio relacionado con la industria del conocimiento. De esto escribiré en una próxima vez.

Si se presenta interesados de lado y lado; grupos con dinero “inteligente” (recursos que agregan valor por el conocimiento que tiene el inversionista del negocio y de cómo llevarlo a otro nivel de evolución) para invertir y un negocio con ánimo de recibir inversión hay que lograr varios pasos.

Los fundamentales son en mi concepto los siguientes:

1. Generar confianza mutua e interés en el tema. Cosa tan fácil de hablar y tan difícil de lograr. Como se genera confianza ¿La mirada a los ojos, lo asertivo de la comunicación, la intuición, el “liason” que hace la unión de las partes y mil detalles más que de acuerdo a cada cual interese o no para crear ese valioso tejido social. Si al final el resultado es atraer nuevos socios al negocio más vale se gusten las partes. De resto la relación estará condenada a ser nefasta.

2. Definir un esquema de valoración donde las partes estén de acuerdo. Esto facilita todo el proceso. He visto como llegan las partes con modelos diferentes y valores totalmente distantes como resultado de la aplicación de estos. Debe primar la objetividad. La subjetividad interesante pero debe pasar a un segundo plano. Eso del potencial futuro de un negocio, puede adornar mejor el panorama pero al final prima el resultado real obtenido. El “es que” vale la mayoría de las veces poco. Ejemplos: “es que” tengo estos negocios entre manos, “es que” el mercado potencial es así, “es que” le he invertido sudor y horas a tener esta versión de producto y/o servicios,” es que” existen miles de motivos que al final son eso, motivos.

3. Ese punto de la valoración es un punto álgido y es donde muchas intenciones de inversión se caen. Puede llegar a generar una distancia tal que difícilmente puede llegar a converger. Debe tenerse mucho cuidado y delicadeza en esta fase. Es claro que al final las partes deben quedar satisfechas y tranquilas con la operación.

Que otros aspectos considera usted deben sumarse a esta lista ¿

Como hacer negocios interesantes?

Cada vez que tengo una nueva oportunidad de vender productos de software y/o servicios profesionales alrededor de la industria del conocimiento no deja de sorprenderme la poca evolución e innovación en los planteamientos ofrecidos. Es cierto, ahora existen otros modelos de negocios y la era del fin del software gana más espacio. El “cloud computing” es una de las tendencias más importantes que gana relevancia día a día. Muchas organizaciones definitivamente quieren hacer inversiones inteligentes y no seguir destinando recursos importantes en Centros de Cómputo. El internet es una realidad en la mayoría de sitios en el mundo y las opciones de tener ancho de banda también. De ahí los nuevos modelos son:

• Software como Servicio (SaaS)

• Plataformas como Servicio (PaaS)

• Infraestructura como un Servicio (IaaS)

• Desktop como un Servicio (DaaS)

Estos son tendencias de los modelos y es bien importante ir generando una claridad en la Alta Gerencia para facilitar la toma de decisiones.

El tema de fondo es como impactar la rentabilidad del negocio, la última línea del estado de Perdidas & Ganancias. Ese es el tema ¡.

En la medida que se piense en eso, considero se agrega valor. No puede ser que el software y/o los servicios profesionales se sigan viendo como un costo. Deben servir para mejorar la productividad y eficiencia de las organizaciones, bajar gastos y en el mejor de los escenarios rentabilizar oportunidades. Aquellos que estén ya generando ofertas en esta dirección van en la delantera. De resto se estará sometido al llamado “commodity” en donde el precio es el que manda.