Uno de los casos exitosos, en la industria de los computadores personales, en los últimos 20 (veinte) años, ha sido el de Dell. Pocos conocen que uno de los hechos del éxito de Dell, fue dado por una empresa de Taiwan, proveedor de componentes llamada Asus.
En los comienzos de los 90's, Dell fue una empresa disruptiva:
- Fabricando computadores personales de gama baja a costos atractivos, principalmente vendidos por la Web
- Sus productos eran modulares y personalizados, permitiendo que los clientes armaran su propia configuración de equipo. Luego los ensamblaba y los hacia llegar en 48 horas, un logro impresionante
- Y otra gran razón de su éxito, según la Bolsa de Valores, era el uso eficiente de su capital, logrando mas ventas y utilidades por cada peso (ó dolar) invertido en activos
Asus, inicia su proceso de capacidades, en la gama baja como proveedor de circuitos para Dell. A un costo tan bajo, que ese valor no era rentable para Dell hacerlo. Como una cosa trae otra, luego Asus se convirtió en el proveedor de motherboards de los computadores. Lo podían hacer a un 20% mas barato. Dell terceriza ese proceso también y hace el indicador financiero RONA (Return on Net Assets) mucho mas atractivo (este indicador es calculado en la industria, dividiendo los ingresos de una empresa por el total de los activos netos. Para mejorar el indicador o se sube el numerador, reflejado en mayores ventas o se baja el denominador).
Ya que el proceso funcionó bien, Asus luego propuso a Dell, hacer todo el ensamblaje del computador por un costo atractivo. Para Dell era un gana-gana y de esa forma seguía mejorando el indicador financiero RONA. El proceso continua, hasta soltar toda la cadena logística de abastecimiento y luego el diseño de los computadores. Dell, tercerizo practicamente todo, con excepción de su marca.
Luego en el 2005, Asus anuncia la creación de su propia marca de computadores. Esta es una buena ilustración de la estrategia del Caballo de Troya. Todo lo que Asus aprendió en los años de trabajo lo uso para su beneficio propio. Inicio con las actividades más básicas hasta llegar a realizar las actividades de mayor valor agregado.
Es cierto también que Dell esta posicionado como un proveedor de equipos de rango alto, especialmente servidores corporativos.
Este caso, trae el concepto de Capacidad de Innovación el cual comprende tres dimensiones:
- Recursos (Qué)
- Procesos (Como)
- Manejo de las prioridades (Porqué).
La Capacidad de Innovación de una organización, es dinámica y se desarrolla durante el tiempo. Lo más tangible son los recursos (incluye el talento humano, equipos, tecnología, diseño de productos, marcas, información, caja y relaciones con proveedores, distribuidores y clientes ente otros). Las organizaciones crean valor en la medida que el talento humano transforma los recursos en productos y/o servicios de mayor valor. Las formas es que el grupo humano interactúa, se comunica, de coordina y toma decisiones es conocido como procesos. Incluye la forma como se desarrolla y se produce un producto, el método de hacer investigación de mercado, presupuestar y asignar recursos. El manejo de las prioridades define en que se invierten los recursos de una organización.
El marco de referencia de la Capacidad de Innovación, permite determinar cuando tiene sentido tercerizar una operación. Se debe tener una visión dinámica de las capacidades del proveedor. Asumir que pueden y van cambiar en el tiempo. Lo otro es tener presente que capacidades son claves mantener para tener éxito en la visión del futuro del negocio. Considero que entender bien el poder y la importancia de las capacidades hacen la diferencia entre un Gerente General bueno y uno mediocre.
