Explorar antes de Desarrollar

Hace un par de años, venimos desarrollando una innovación alrededor de un tema maravilloso ; el bienestar, el buscar cambiar de manera sutil hábitos en las personas con el fin de hacerlas sentirse mejor y de conectarse son su propia naturaleza. La intención de este artículo,  mas que precisar las bondades y beneficios de la Plataforma es sobre el proceso de innovación que se ha venido ejecutando. 

En la Fase de Ideación, proceso totalmente divergente, fueron varias las ideas que salieron. Unas amplias en su cobertura y ambiciosas, otras mas enfocadas. Al final se logró obtener una idea que consolidará bien la interpretación de nuestro grupo de trabajo, con los hallazgos obtenidos en las sesiones realizadas con los líderes de organizaciones que identificamos como sensibles frente al tema. Enfasis en la importancia de las tareas que buscan realizar y/o de satisfacer, los obstáculos que tienen para hacer las tareas y los resultados esperados y/o deseados ("Jobs-to-be-Done"). Esta tarea, tomo varias ciento de horas de trabajo hasta lograr obtener una visión clara del producto y/o servicio a ofrecer. Es como lograr encajar una solución a las necesidades identificadas.

Iniciar la exploración con clientes potenciales, para precisar bien las tareas o actividades que necesitan resolver, precisa un punto de partida diferente. Muchos iniciativas que he conocido han salido al mercado al contrario, ofreciendo el producto que consideran es una necesidad sin tener en cuenta un panorama claro de que tareas resuelve. Son excepciones las que han salido adelante. 

Una vez se logro obtener una visión del producto y/o servicio se paso a Fase de Diseño y Desarrollo del prototipo, que fue expuesto al grupo de de trabajo, recibiéndose retroalimentaciones valiosas en el entendimiento del concepto. Con esos nuevos hallazgos se desarrolló la primera versión del producto y una ruta de trabajo para futuras versiones. 

Enfrentar el mercado siempre ha tenido sorpresas e incertidumbres. Una de las primeras verdades, los participantes iniciales del proceso, no necesariamente "compran" luego el servicio. De hecho, uno de ellos, en este caso, no lo hizo por querer imponer métricas a una innovación inalcanzables. Esa posición, fue la razón para aniquilar la iniciativa. Querer medir lo que no es medible. Nos queda como una lección para aprender del ciclo de exploración para futuras innovaciones.

El inicio ha sido alentador. Veremos !.

Pensamientos sueltos en pensar diferente.

Cada vez que he creado algo nuevo, es un momento singular sabiendo que el resultado es siempre sorpresivo. Estoy convencido, es la forma de abrir espacios que permitirán crear nuevas oportunidades en los mercados. Las llamadas "mejores prácticas", conducen a carreteras sin salida. Los mejores caminos son los nuevos y ojalá, no recorridos. No conozco autoridad alguna que pueda predecir en términos concretos como ser innovador. Los casos que identifico y conozco exitosos, responden a un patrón y es encontrar valor en entornos inesperados y no seguir formula alguna para manejar el negocio.

En mi cotidianidad hablo con potenciales emprendedores y emprendedores, donde compartimos ideas y muchas de estas son maravillosas. Llevarlas al mercado, es otra parte de la historia donde, pocas logran conectar y ser sostenibles. Hace poco vi un contenido interesante en TED ("The single biggest reason why startups succeed" de Bill Gross). El conferencista ha realizado un análisis con muchos emprendimientos revisando cinco factores que pueden influir en el éxito de estos : 

• Idea 
• Equipo ejecutor 
• Modelo de negocio 
• Financiación  
• "Timing" o momentum

Los hallazgos del fundador de IdeaLab, son sorprendentes. El factor mas relevante es el "Timing". Llegar en el momento y sitio correcto al mercado. El segundo el Equipo Ejecutor y el tercero la Idea. Como puede uno precisar si está en el momento correcto ? Es la gran pregunta sin una respuesta. Y para eso no hay curso, ni aceleradora, ni guru que garantice un resultado. Se pueden identificar señales que hagan pensar que si es el momento. Pero la respuesta del mercado es sorpresiva e inesperada. Y en ese ciclo hay que permanecer y perseverar hasta que logre uno conectar y dar un brinco importante en el  desarrollo de la iniciativa.

Modelo de Negocio en Profundidad - Pricing

Tema sobre el cual se habla y se ha escrito bastante pero que no se tiene una formula clara es sobre el "pricing". Es una variable llena de sorpresas y complejidades. Establecer el precio correcto para un producto y/o servicio en Tecnologías de la Información en muchos de los casos ha sido la respuesta a varias iteraciones con el mercado, ensayo y error. Identificar el tamaño del mercado es una consideración importante para establecer una visión del ingreso bruto. El mercado es masivo ? Es un mercado segmentado ? Es un mercado nuevo ? Es un mercado "clone"? Los competidores que precios manejan ? El producto es global y/o local ? Cuál es el Modelo de Ingresos (licencia, renta "SaaS", por suscripción, "razor/blade", entre otros)? Cual es el gasto total mensual de la organización "burnrate" y los costos variables asociados ?. El proceso de las ventas es directo ? Por medio de canales y aliados ? Es es marketplaces existentes ? 

Estas son algunas de las inquietudes que se tienen para definir el precio del producto y/o servicio. 

Lecciones aprendidas : 

• Algunos empresarios pretenden cobrar los gastos asociados al desarrollo de un producto de software al primer cliente. La mayoría de las veces, por no decir todas, no funciona así. 
• No existe un método científico para precisar el precio de un producto.
• En la medida que existan otros productos en el mercado convenientes de usar y confiables el precio es crítico en la decisión del consumidor.
• Tener presente el TCO (Costo Total de Propiedad). Es la suma de todos los costos requeridos para que funcione el producto. Es recomendable calcular el TCO en un horizonte de tres (3) años. Al sumar todos los costos, dividir entre el número de usuarios para obtener el TCO por usuario / año. Es uno de los indicadores claves para comparar diferentes alternativas.
• El mundo digital permite por su misma arquitectura, muchas alternativas de monetizar. 
• El precio muchas de las veces la define el cliente. La restricción del monto a invertir, guste o no. 
• Es mejor dar descuento que pensar en subir el precio de venta.
• Agregar valor es una estrategia permanente de las organizaciones que permite estructurar el precio del producto y/o servicio. Un ejemplo es tener un centro de atención a las personas, una propuesta de aprender y certificarse virtualmente en el producto, un mecanismo de seguimiento en línea del proyecto y participar en su desarrollo entre otros.

Modelo de Negocio en Profundidad - Propuesta de Valor

Modelo de Negocio en Profundidad - Manejo de Relaciones con el Cliente

El gran macro proceso del Ciclo de las Ventas está representado en tres instancias : Obtener (Get), Mantener (Keep) y Crecer (Grow). Lo he dibujado de esa forma porque Obtener (Get) un cliente nuevo es una labor dispendiosa y costosa.

En el mundo físico estas son actividades asociadas a cada fase.

En el mundo digital estas son actividades asociadas a cada fase.

Dos indicadores claves a resaltar ; el CAC (Costo de Adquirir un Cliente) y el LTV (Valor Util de Vida de un Cliente).

Alguna de las tácticas en cada una de las fases.

Canales y sus beneficios y maleficios de cada uno.

Modelo de Negocio en Profundidad - Aliados

Existen cinco (5) grandes categorías de Aliados : Estratégicos, Coopetencia, Joint-Ventures, Relación Comprador - Proveedor y Generar Tráfico. Desarrollar una alianza toma tiempo y recursos. Las experiencias tenidas, muchas de ellas, han sido formalizadas en documentos donde se precisan temas de manejo de la confidencialidad, de la reciprocidad, exclusividad entre otros. Después de un tiempo en muchos de los casos las alianzas han funcionado como se esperaba y en otros no ha pasado mayor cosa. La implementación tiene sus matices. Los grupos de trabajo que operan la alianza no hacen la tarea bien, el tema de las agendas y el manejo de las prioridades es todo un arte para sincronizarlas. Es claro que en el tiempo, las rutas estratégicas de las empresas cambian y el resultado de una alianza también. 

El proceso demanda trabajo y confianza entre las partes para desarrollar una relación donde todos ganen. Cuando la alianza funciona es una maravilla por las velocidades de llegada al mercado, la escalabilidad entre otras. 

Las últimas alianzas en las que he participado, han sido con jugadores importantes en diferentes sectores de la economía.  Estas empresas, necesitaban un aliado para desarrollar el modelo de negocio digital y complementar su oferta actual. La otra, una empresa que tiene toda una solución y le hace falta el componente en línea. Es suma de sinergías y de competencias para lograr posiciones mas fuertes en el mercado. Uno de los temas a acordar es la distribución en la participación de los ingresos. A veces es fácil a veces no tanto. Siempre he creído que en el transcurso del proceso las cargas tienden a lograr su justo balance. Las alianzas embeben tareas que deben ser ejecutadas por cada parte para el logro del objetivo común.