Herramientas para el entendimiento estratégico de una organización

Conversando con un colega que admiro mucho y con quién he realizado varios proyectos innovadores orientados a la gestión del conocimiento basados en tecnologías de la información, me cuenta que venia pensándome. Yo curioso le pregunto qué me contara, y más si venía de él, y en síntesis fue resumirme un conjunto o bloque de herramientas gerenciales que hemos usado para desarrollar retos estratégicos. Lo maravilloso, fue la forma como las integró. Agradecido con el aporte, lo comparto, esperando sea de utilidad. 

Las herramientas sirven para pensar estratégicamente en la identificación de oportunidades y para resolver retos organizacionales y se resumen en : 

Circulo Dorado ("Golden Circle")

Esta modelo de Simon Sinek, explica cómo grandes lideres han inspirado y motivado a colaboradores y audiencias con mensajes que parten del entendimiento del porqué ("Why") se hace lo que se hace. Ese punto de partida, da claridad y confianza. Muchas empresas lideres es así como piensan, actúan y comunican. Es el verdadero propósito de ser de una organización. Luego el cómo ("How") se hace el producto y-o servicio y finalmente el que ("What") se hace.

Modelo Proposición de Valor 

Es un elemento clave para entender el Modelo de Negocio. Es la forma en que una organización crea valor a unos clientes para obtener una rentabilidad. Uno de sus componentes es el Modelo de la Proposición de Valor. Este consiste en describir el segmento o nicho de mercado al cual se orientan las energías de la organización y lograr tener claridad de los oficios que se buscan resolver (Clayton Christensen, los llamó los "Jobs To Be Done"), los dolores o molestias y los beneficios esperados. En mi apreciación, es una herramienta poderosa que replantea un entendimiento del mercado de una manera diferente, no solamente desde la perspectiva socio demográfica como usualmente se hace. Con ese entendimiento, barrer el Modelo de Negocio, con alto énfasis en los canales físicos y-o digitales.

Moneda de Pago

Este concepto lo aprendimos en una fase de crisis en ParqueSoft, cuando se cree no tener nada que ofrecer al mercado, aliados, bancos, emprendedores entre otros. Ha sido una de las lecciones de vida que valoro profundamente y fue resultado de encuentros con una gran persona y profesional del mundo financiero. Cuál es su moneda de pago ? En un ejercicio de introspección sacar a brillar lo real y auténtico que se tiene y los conocimientos que permiten ser expresados como la moneda de pago.  

Tíquete & Horizonte de Crecimiento 

Estas dos técnicas, poderosas permiten a una organización ubicarse en cuadrantes que permite precisar hacia donde apuntar estratégicamente sus esfuerzos, identificar las restricciones y las renuncias necesarias para esa apuesta.

Cuadrantes

Los dos ejes son ; Propuesta de Valor (PV) y el Mercado.

• PV Actual y Mercado Actual
• Reconfiguración 
• PV Actual y Mercado Nuevo
• Profundización 
• PV Nueva y Mercado Actual
• Expansión
• PV Nueva y Mercado Nuevo
• Disrupción / Diversificación 

Horizontes de Crecimiento

• Dónde se invierte la energía. Definir el términos porcentuales dónde va a destinar los esfuerzos organizacionales de acuerdo a una lista de prioridades.
• Tener claras las restricciones. 
• Sin renuncias no hay estrategias

Hablar de temas de la Industria del Software...

Una entrevista que me hicieron hace 10 años exactos. Comparto las partes que considero van en la línea del blog, por un lado me alegra reafirmar gran parte de los pensados del momento. Hoy, es claro que las tendencias tecnológicas van a ritmo acelerado. 

¿Se visibiliza un crecimiento, un estancamiento o un decrecimiento del sector de la Industria del Software con relación a los años anteriores? ¿Qué factores habrían determinado esa determinada dinámica?

La Industria del Software es transversal a todas las verticales del mercado, de modo que en la medida que el ser humano explore, sea creativo e innove nuevas formas de desarrollar los mercados y las mismas fuerzas de la competencia, hacen del software uno de los componentes claves. Cada vez que se publican cifras  del tamaño de la oportunidad en la industria del software estas crecen año tras año en billones de dólares. El software y la innovación van de la mano.

¿Cuáles han sido los logros más importantes para la región en este aspecto?

Que iniciativas como ParqueSoft sigan evolucionando y macando liderazgo a nivel nacional y latinoamericano. Hoy día la red cubre 14 ciudades y ha consolidado más de 1200 puestos de trabajo, validando de esta forma que el país reclama modelos de emprendimientos donde nuestro país sea un jugador importante en el concierto global.

Con respecto a los desarrollos en la Industria del Software, en el Valle del Cauca, ¿se evidencia una tendencia hacia el desarrollo de alguna línea determinada  de software?  ¿Es una dificultad o una ventaja que así sea?

La industria del software se piensa para los mercados globales. Esa es una espectacular oportunidad. Saber que desde nuestra región podemos desarrollar productos para ser usados en cualquier parte del mundo. Es claro que la región nuestra ofrece conocimientos importantes, sobre todo en la agroindustria, la manufactura y los servicios.  Estos han sido cubiertos con soluciones de software creativamente, pero es cierto también que siempre hay espacios para innovar nuevas propuestas. La industria del conocimiento es totalmente dinámica y eso es lo apasionante.

¿Qué balance puede hacerse sobre los vínculos construidos entre:

Los adelantos locales en software y las demandas sociales de la región?

• Positivo, pero debemos seguir motivando el emprendimiento alrededor de la industria del software. Estamos lejos aún de otros países que vienen galopando a ritmo acelerado.

El desarrollo de software desde la academia y la demanda comercial?

• La academia debe seguir estrechando los lazos con el mundo llamado real. Desde nuestra perspectiva estamos haciendo esfuerzos para trabajar la preparatoria para la industria del conocimiento y esta nueva fuerza de talento llegue lista a ser productiva desde el día uno.

Entre las mismas industrias que hacen desarrollo de software?

• Conectar, conectar y conectar. Este es el tema a trabajarse a diario. Quien construya vínculos reales tendrá más opciones en el mercado. Es el capital social el que debe ser amplificado.

Programas de Comercialización 

Debemos mejorar en producir e integrar cadenas comerciales por cada país donde estratégicamente se quiera competir. En economías orientadas al mercado el tema comercial es crucial y definitivo para hacer realidad un cluster de la industria del conocimiento. Igualmente se hace necesario y que marca una gran diferencia entre un país y otro es la capacidad de hacer sinergia entre estado, sector privado y la industria del software. Países a la vanguardia tienen esta relación más estrecha y va facilitando las oportunidades. Es inaudito que el sector público compre soluciones extranjeras cuando en el país existen opciones reales.

Presupuesto – Patrocinios – Alianzas

Como lo resalté en el tema de comercialización la sinergia entre estado, sector privado y la industria del software y el fortalecimiento de esas alianzas facilitan el verdadero desarrollo de la industria. Si bien es cierto muchos gobernantes han ido entendiendo el tema, aún existe una distancia grande para los imaginarios giren alrededor de lo digital. Es una desventaja que estamos trabajándola para volverla una oportunidad. Sobre patrocinios falta mucho. No existen línea blandas y ajustadas de fomento para la industria del conocimiento. Es difícil y muchas veces maratónico hacer empresa en este país.

De ser o no ser así, ¿cómo se visibilizaría dicho panorama futuro? ¿Cómo podrían trabajarse sus respectivas falencias y oportunidades?

El panorama es espectacular. Cada día se nos presentan nuevas oportunidades producto del mismo dinamismo que vamos tejiendo día a día. Oportunidades en sectores como el medio ambiente, proyectos de impacto social, manejo de desplazados, manejo de reinsertados, soluciones creativas para el mundo móvil orientado a servicios y el edutainment (educación y entretenimiento) entre otros. Hay que perseverar y tener los pies bien puestos en tierra y las mentes dejándolas volar para innovar.

Innovar es un tema de suerte ?

Después de conocer casos y casos de como grandes organizaciones fracasan una y otra vez en sus intentos de innovar, aparece una gran pregunta a hacerse, "que oficio o tarea un consumidor paga o alquila para que un producto y/o servicio le ayude a resolver ?". Si una organización no busca entender ese porqué, los llamados "datos" acerca de mi perfil y de otras personas similares a uno tiende a ser de poca utilidad en el momento de crear nuevas innovaciones. Es seductor encontrar patrones, tendencias en los conjuntos de datos y basar decisiones en estos hallazgos. Pero estas correlaciones no revela uno de los factores claves en el momento de innovar, la causalidad detrás del porqué una persona puede llegar a comprar una solución en particular.

Cuando una persona tiene un oficio por resolver y en el mercado no hay una buena solución, una económica y rudimentaria es mejor que nada. Como dice un gran dicho sabio, "peor es nada". Esto nos da a entender que innovar no se trata de pensar en tener el producto con todos los bombos y platillos. El fondo es entender el porqué un producto y/o servicio resuelve tareas a unos potenciales consumidores. 

Una experiencia que tuve hace poco, fue con una empresa de software que desarrolla productos relacionados con gestión de clientes. Su producto es bien concebido y ejecutado. El cliente que lo adquirió, trabaja bajo un esquema de Negocio a Negocio (B2B), y su propósito era montar un centro virtual de capacitación relacionado con el portafolio de productos a la red de distribuidores. Con el tiempo la apropiación por parte de la red de la solución, ha sido casi nula. La pregunta es porqué ? Que debe de entender la casa de software para que su producto sea acogido ? Cerrar la transacción suena positivo, pero la realidad es otra. La casa de software debe de hacer un esfuerzo en entender los oficios que necesita resolver a la organización con su red de distribuidores para precisar la solución adecuada. En la medida que estas preguntas no se resuelvan, toda inversión en innovación sobre el producto, pueden llegar a ser infructuosa.

Uno de las hallazgos, es ir un poco mas allá en el entendimiento de la causalidad de las decisiones de un cliente, del porqué "jalona" un producto y/o servicio en su vida. Qué es lo que necesita resolver en un determinado momento. Una vez una organización vaya logrando entender esos oficios a resolver tiende a fundamentar una estrategia que se distancia de la suerte en su resultado.

Explorar antes de Desarrollar

Hace un par de años, venimos desarrollando una innovación alrededor de un tema maravilloso ; el bienestar, el buscar cambiar de manera sutil hábitos en las personas con el fin de hacerlas sentirse mejor y de conectarse son su propia naturaleza. La intención de este artículo,  mas que precisar las bondades y beneficios de la Plataforma es sobre el proceso de innovación que se ha venido ejecutando. 

En la Fase de Ideación, proceso totalmente divergente, fueron varias las ideas que salieron. Unas amplias en su cobertura y ambiciosas, otras mas enfocadas. Al final se logró obtener una idea que consolidará bien la interpretación de nuestro grupo de trabajo, con los hallazgos obtenidos en las sesiones realizadas con los líderes de organizaciones que identificamos como sensibles frente al tema. Enfasis en la importancia de las tareas que buscan realizar y/o de satisfacer, los obstáculos que tienen para hacer las tareas y los resultados esperados y/o deseados ("Jobs-to-be-Done"). Esta tarea, tomo varias ciento de horas de trabajo hasta lograr obtener una visión clara del producto y/o servicio a ofrecer. Es como lograr encajar una solución a las necesidades identificadas.

Iniciar la exploración con clientes potenciales, para precisar bien las tareas o actividades que necesitan resolver, precisa un punto de partida diferente. Muchos iniciativas que he conocido han salido al mercado al contrario, ofreciendo el producto que consideran es una necesidad sin tener en cuenta un panorama claro de que tareas resuelve. Son excepciones las que han salido adelante. 

Una vez se logro obtener una visión del producto y/o servicio se paso a Fase de Diseño y Desarrollo del prototipo, que fue expuesto al grupo de de trabajo, recibiéndose retroalimentaciones valiosas en el entendimiento del concepto. Con esos nuevos hallazgos se desarrolló la primera versión del producto y una ruta de trabajo para futuras versiones. 

Enfrentar el mercado siempre ha tenido sorpresas e incertidumbres. Una de las primeras verdades, los participantes iniciales del proceso, no necesariamente "compran" luego el servicio. De hecho, uno de ellos, en este caso, no lo hizo por querer imponer métricas a una innovación inalcanzables. Esa posición, fue la razón para aniquilar la iniciativa. Querer medir lo que no es medible. Nos queda como una lección para aprender del ciclo de exploración para futuras innovaciones.

El inicio ha sido alentador. Veremos !.

Replantear el Modelo de Horas-Hombre de trabajo ...

Larga discusión con varios emprendedores, relacionados con la industria del software, acerca de basar la oferta comercial, en el modelo de horas hombre, para vender servicios de consultoría, diseño, pruebas de software, desarrollo de software a la medida, soporte entre otros servicios profesionales.

Para mi sigue siendo una de las grandes trampas, el de insistir en ese modelo que lo considero obsoleto. No hay algo menos claro y a la larga nefasto tanto para un cliente comparar ofertas profesionales y decidir por el valor de la hora hombre. La hora hombre, no refleja productividad, ingenio, creatividad y valor agregado de la solución, entre otras variables de peso para lograr diferenciar una oferta de otra. Actualmente pocas empresas, espero muchas mas en el corto plazo, centren su oferta en el valor real hacia el negocio, en identificar y lograr el resultado a obtener. Parece ser un viraje sencillo y la verdad no lo es. Una actividad clave de estos negocios, es "pensar en el valor de la oportunidad". Actividad que demanda creatividad, investigación, intuición, y capacidad de asociar ideas entre otras. Es pensar en el negocio del cliente, es ponerse en los zapatos de el ; precisar beneficios a entregar, dolores a resolver, identificar tareas a hacerse ("Jobs to Be Done") y sobre todo en traer ideas innovadoras. 

Muchas empresas de la industria siguen estando lejos de ese entendimiento e insisten en el modelo del valor hora hombre. Y algunas han logrado tener un éxito aparente, reafirmando la viabilidad de ese modelo. Sigo en mi posición que a mediano y largo plazo es riesgoso. Ojala me equivoque por el bienestar de estas empresas.

Con empresas aliadas con las que he tenido la oportunidad de apoyar el desarrollo del negocio, he sido testigo de este cambio de modelo en la oferta comercial y del impacto en el mercado. Han logrado identificarse como un jugador que ofrece innovación y cambios para mover positivamente el último renglón del P&G.

El mito del bilingüismo..

He estado en varias reuniones donde se proponen estrategias y planes para trabajar el bilingüismo (ingles, portugués, mandarín principal mente), como un instrumento crítico para pensar en hacer proyectos que permitan exportar conocimiento local y talento para el diseño y desarrollo de soluciones basadas en Tecnologías de la Información.

Aprender un segundo idioma abre todo un campo de posibilidades por el simple hecho de poder uno comunicarse correctamente y lograr el entendimiento necesario para que los temas fluyan. Esto no tiene discusión alguna. Es tarde aprender un idioma para muchas personas que inician esta travesía en cierta etapa avanzada de sus vidas ? Mi respuesta es no ¡. Que va a tomar mas esfuerzo del normal, es cierto, pero al final si se puede. He sido testigo de casos donde la gente aprende y bastante bien. Igual es cierto que la mayoría termina desilusionada y cansada de saber lo cuesta arriba que demanda adquirir este conocimiento. Sin embargo se insiste y se invierte sumas considerables por buscar remediar una brecha tardía en muchos de los emprendedores.

Cada vez que reflexiono sobre este tipo de iniciativas, es claro que no es un factor decisivo para que un emprendimiento exporte servicios y conocimiento. Diría que poco que ver; más bien es un tema de querer y tener la actitud correcta “mindset” para intentar buscar oportunidades en mercados extranjeros. La actitud correcta implica mentes curiosas e informadas y de tener claro que los limites del mercado van mas allá del sitio donde están. Cuando una empresa se lanza en esa aventura busca la forma de cómo remediar su debilidad con el idioma extranjero. Empresas que conozco y con las que he trabajado, identifican el conector bilingüe "liason"(capa de cara al cliente que interpreta la oportunidad al grupo local) que permita establecer la comunicación clara entre las partes. De esta forma, sortean el tema de una carencia y logran dar el paso que les permite trabajar para clientes de otra cultura y lógica de hacer negocios. Y lo mas valioso, van entendiendo como moverse en otras arenas globales donde valoran mucho la creatividad para agregar valor a las soluciones y al final entender que se trata de entregar un resultado.   

Si bien es cierto las tecnologías de traducción, cada vez mas, ayudan y soportan mejor este proceso aún falta llegar a un punto óptimo.

Mi reflexión cada vez que se habla de temas de bilingüismo pienso que no es una barrera para exportar conocimiento. Más bien, se debe buscar cambiar la mentalidad del emprendedor a pensar en mercados globales, en tener el conector bilinguie y en seguir acercando oportunidades reales.

Proceso Ciclo de Innovación en una Organización

Después de ejecutar mas de 100 laboratorios de innovación con empresas de la industria del conocimiento expongo un proceso pragmático de como implementarlo en toda organización ;

Como valoro un desarrollo de un producto de software ?

Me hicieron la consulta de que valor poner a un producto de software desarrollado a una multinacional, cuando una regional de otro país desea adquirirlo también. Esta es una de esas oportunidades que emergen cuando se trabaja para una empresa de esta naturaleza. 

El país que dio el primer paso pago todo el costo de la innovación y estabilización del producto. Logrado el resultado, se ha vuelto atractivo para otras regionales que quieren hacerse al producto. Cuanto se debe cobrar ? La respuesta no es sencilla. La mas simple es precisar el presupuesto que tienen destinado y con base a esa información actuar si es atractivo o no y tratar de sacar el mejor provecho. Si ese dato no es conocido y difícil de lograr,  que recomendación hacer ? 

El tamaño del mercado, me refiero a otras regionales no pasa de cinco más en este caso. De modo que la oportunidad es bien limitada en su crecimiento. 

Hay dos rubros a cobrar ; la licencia de uso del producto y el soporte, mantenimiento y actualización (SAM) de este. Es bien recordar que cualquier ingreso que entre por el producto es mas que bienvenido y más sabiendo que el trabajo ya fue pagado por el país que dio el primer paso. El 100% de cero es CERO como recuerda un gran colega. Mi respuesta fue cobrar por la licencia del producto entre un 50% al 70% del total de la inversión pagada por la regional que hizo la innovación y adicionalmente el SAM. Si no se puede incluir el SAM en la negociación, cobrar al menos el 100% en la licencia más un adicional por la oportunidad de entrar al mercado ("time to market") que varia de mercado a mercado de acuerdo a su tamaño. Llegue a ese % del valor de la licencia, por el tamaño potencial del mercado y tratar de hacer rentar la inversión por 2x para arriba. Que opina usted ? 

Las Organizaciones Exponenciales (ExO)

Releyendo el libro "Zero to One" de Peter Thiel con Blake Masters, una de las grandes lecciones aprendidas, de muchas empresas, ha sido como escalar digitalmente. Lo que falta ahora, es aprender a convertir la organización en una llamada exponencial (ExO). El llamado progreso puede tomar dos posibles formas : el Horizontal (tomar productos que funcionan en algún lugar y hacer que trabajen en otros - la estrategia de copiar obedece a este patrón) y el Vertical que significa hacer cosas nuevas. Cada vez que se crea algo nuevo, una idea llevada al mercado, es como ir de 0 a 1 (crecimiento vertical). Ese acto de creación es singular y el resultado es algo fresco y extraño. Es una necesidad, que, las empresas inviertan en crear nuevas cosas. Es cierto, es una tarea difícil, pero sigue siendo una alternativa importante para mantener los niveles de rentabilidad en el futuro. Otra ruta es la de optimizar lo que se tiene actualmente, aplicando las llamadas "mejores prácticas" que al final son un callejón sin salida ; los mejores caminos son aquellos no transitados y no explorados.

Emergen inquietudes alrededor de este tipo de organizaciones, las exponenciales ; serán que salen a flote ? Serán de verdad ? Perdurarán en el tiempo ?.

Después de revisar el incremento en valoración de un número importante de empresas en 3 años (desde el 2011 al 2014), los múltiplos logrados difícilmente se ven un plan estratégico a cinco años de organizaciones llamadas tradicionales.

Algunos ejemplos :

EMPRESA        AÑOS          INCREMENTO 

                        FUNDADA     VALORACIÓN 

                                                               

Google              17                         2.5X

Uber                   7                          8.5X

Airbnb                6                           5X

Waze                  6                          50X

Quirky                5                         40X                          

GitHub               6                          14X

Otro ejemplo de un resultado tangible es General Motors que en 1979 empleaba 840,000 personas y generaba $11 BB en ingresos (2012). Google en 2012 empleaba 38,000 (menos del 5% que GM) y generaba $14 BB. 

Estos y muchos mas casos nos están diciendo que las organizaciones exponenciales (ExO) están para quedarse.  Como puede esto afectar a empresas establecidas y exitosas ?  Cuantas desaparecerán ? Y como estos cambios en la economía nos cambiaran la forma de vivir y trabajar ? 

Estas nuevas realidades nos invitan a la filosofía de la acción.

Un estudio de la Fundación Kauffman, encontró que en los últimos 40 años las grandes compañias, han creado ningún pocos puestos de trabajo. En cambio el 100% de los nuevos puestos han venido vía startups y emprendedores.

Estas nuevas organizaciones, las exponenciales, toman algo escaso y lo vuelven abundante. Por eso muchos de los programas académicos de negocios deben ser actualizados, y no solamente enseñar como optimizar. 

Una cosa nos queda clara, las ExO son el futuro de toda organización con un componente de información fuerte. Usted puede entrar a este nuevo mundo ahora o después, al final usted tendrá que entrar.

   

El Poder de las Ideas

El Poder de las Ideas ; son estas las que determinan el éxito o el fracaso. El Poder de una Idea, puede cambiar una vida, una organización, una sociedad y potencialmente la humanidad.

La velocidad y la inercia de la cotidianidad, dificulta muchas veces a líderes de negocios, gerentes, miembros de juntas directivas y a ejecutivos en general, proponer ideas frescas y nuevas que den valor a las organizaciones.

Después de varios años en la actividad profesional, actuando como Consejero de Confianza para las Organizaciones, ideando Rutas Digitales Personalizadas y entendiendo los cambios del entorno frente a inquietudes e incertidumbres de líderes de negocios en relación a como capitalizar el mundo digital, evoluciona una propuesta :  "CriteriumWorks". 

CriteriumWorks busca, de una manera sencilla, democratizar y escalar el servicio de la consejería y mentoría enfocado al diseño y desarrollo de negocios digitales apalancado por una red de expertos ; emprendedores seriales con más de 10 años de recorrido de la industria del conocimiento muchos en fase de consolidación y aceleración de sus empresas de productos y/o servicios profesionales relacionados con tecnologías de la información y otro grupo importante de profesionales - mentores destacados en el oficio. Todos, hacen parte de uno de los equipos de trabajo mas selectos y eclécticos de la región, que aporta su valioso conocimiento desde la perspectiva del hacer.

Con el trabajo persistente y continuo del grupo de emprendedores de varias disciplinas, se ha logrado una verdadera sinergía, conexión tanto emocional, como de saberes y de negocios digitales, elementos que lo hacen único. Este enroque, ha permitido un entendimiento amplio y diverso de la oportunidad a resolver, como se ha hecho a lo largo de estos 25 años, desarrollando sesiones de inspiración e innovación de oportunidades (IIO) con varios sectores de la economía con resultados maravillosos.

El grupo humano, es el recurso que marca la diferencia. Es apasionado, le gusta lo que hace, disfruta compartir abiertamente las ideas sin limites y es inquieto buscando siempre nuevas formas de hacer las cosas. Al final, su garantía, es la total satisfacción del resultado entregado.

   

Flujo de Caja Futuro..

Retomando apartes del libro "Zero To One" de Peter Thiel con Blake Masters (altamente recomendable) el progreso en las organizaciones puede tomar dos formas ; horizontal o extensivo que significa copiar modelos que trabajan y funcionan es  ir de "1 a n". El progreso horizontal es fácil de imaginar ya que esta basado en referentes conocidos y consiste en replicarlos. El crecimiento vertical o intensivo significa hacer cosas nuevas, ir de 0 a 1. Es mas demandante de imaginar, requiere hacer algo que nadie mas ha hecho. La palabra que representa bien el progreso vertical es tecnología. Se refiere y se entiende como toda nueva y mejor forma de hacer las cosas.

Como se puede explicar que una empresa como Twitter comparada con New York Times (NYT) sea valorada 12 veces más cuando salió pública, siendo que NYT generó utilidades por millones y Twitter perdió. Como se puede explicar esta loca diferencia ? Un argumento es el Flujo de Caja.  Un gran negocio es definido en la nueva economía, por su habilidad para generar Flujo de Caja Futuro. Inversionistas esperan eso pase con Twitter, mientras que el monopolio del periódico sus días han pasado.

LinkedIn es otro buen ejemplo cuyo valor existe en el futuro. Valorada 10X sobre los ingresos generados netos en el 2012.

Pensamientos sueltos en pensar diferente.

Cada vez que he creado algo nuevo, es un momento singular sabiendo que el resultado es siempre sorpresivo. Estoy convencido, es la forma de abrir espacios que permitirán crear nuevas oportunidades en los mercados. Las llamadas "mejores prácticas", conducen a carreteras sin salida. Los mejores caminos son los nuevos y ojalá, no recorridos. No conozco autoridad alguna que pueda predecir en términos concretos como ser innovador. Los casos que identifico y conozco exitosos, responden a un patrón y es encontrar valor en entornos inesperados y no seguir formula alguna para manejar el negocio.

En mi cotidianidad hablo con potenciales emprendedores y emprendedores, donde compartimos ideas y muchas de estas son maravillosas. Llevarlas al mercado, es otra parte de la historia donde, pocas logran conectar y ser sostenibles. Hace poco vi un contenido interesante en TED ("The single biggest reason why startups succeed" de Bill Gross). El conferencista ha realizado un análisis con muchos emprendimientos revisando cinco factores que pueden influir en el éxito de estos : 

• Idea 
• Equipo ejecutor 
• Modelo de negocio 
• Financiación  
• "Timing" o momentum

Los hallazgos del fundador de IdeaLab, son sorprendentes. El factor mas relevante es el "Timing". Llegar en el momento y sitio correcto al mercado. El segundo el Equipo Ejecutor y el tercero la Idea. Como puede uno precisar si está en el momento correcto ? Es la gran pregunta sin una respuesta. Y para eso no hay curso, ni aceleradora, ni guru que garantice un resultado. Se pueden identificar señales que hagan pensar que si es el momento. Pero la respuesta del mercado es sorpresiva e inesperada. Y en ese ciclo hay que permanecer y perseverar hasta que logre uno conectar y dar un brinco importante en el  desarrollo de la iniciativa.

Founders At Work

Ultima mente me he puesto a leer y a unir puntos de la historia de ciertas empresas que personal mente considero han sido claves en la industria del software. Una de estas, fue Lotus Development con su producto Lotus 1-2-3, fundada por Mitchell Kapor y Jonathan Sachs en 1982. El producto se convirtió en la mejor aplicación del momento ("killer app") para los computadores personales, en el estandar de la industria, sobre pasando a VisiCalc de la empresa Software Arts (Dan Bricklin & Bob Frankston) y Mutiplan (Microsoft).

La visión original de los fundadores, era diseñar y desarrollar un buen producto de software, integrado y fácil de usar y lograr que las personas fueran mas productivas en su trabajo. 

La llegada del IBM PC (1981), abrió una ventana de oportunidades para mejores aplicaciones orientadas a los negocios y una de esas fue Lotus 1-2-3 que integraba la hoja electrónica, gráficos y algunas capacidades de bases de datos. La empresa se convirtió en pública en 1983 y en 1995 fue comparada por IBM por US$3.5 billones. 

El IBM PC emerge cuando ya en el mercado estaban Apple, Commodore y Tandy. Manejaba una memoria de 640K y un microprocesador de 16 bits que era como diez (10) veces más poderoso que el Apple II del momento. Para los que programamos en esos ambientes eso era como bailar en una sola baldosa de 20"x20", exigía mucho arte para lograr buen desempeño con tan limitados recursos. 

En el desarrollo del producto cometieron varios errores y uno de ellos fue quedarse practicamente ilíquidos. Por fortuna para ellos, recibieron inversión de un VC (Venture Capital). Sin este capital seguramente la historia hubiera sido diferente. Pero muchos de las equivocaciones llegaron después de lanzar el producto no antes. No tener experiencia en desarrollo organizacional y conformar equipos de gerencia. Una cosa es una empresa de tamaño pequeño (menos de 25 personas) donde se puede tener total visibilidad de todos los movimientos y otra cuando se escala a cientos o miles. Otras lecciones aprendidas fue no tener una estrategia disciplinada del desarrollo del producto y no contar con una junta de mentores que ayudaran a construir la organización. Hoy por fortuna el ecosistema ha evolucionado y buscar estos apoyos es factible.

Además, querían una organización donde las personas fueran bien tratadas y lograran un balance entre su vida personal y profesional. Un ambiente amable y agradable de trabajo. Eran muy rigurosos en validar cada año el clima organizacional y fue una de las empresas mas apetecidas para trabajar. Otro rasgo interesante, implementaron que cada persona de la capa administrativa trabajara en soporte para escuchar al cliente como parte del desarrollo de la cultura organizacional y transmisión de valores. 

Esta historia me gusta porque refleja pasión y perseverancia por lo que se esta soñando hacer. Este caso es uno de aquellos que logró éxito en el mercado también. Como todo proceso caótico, ver la oportunidad y estar en el momento y en el espacio correcto permitió que la empresa Lotus Development escalara vertiginosa mente.

En proceso de enroque y sinergias ente emprendedores...

El proceso del enroque y sinergias entre emprendedores de la industria de las tecnologías de la información es posible siempre y cuando las partes de forma abierta se interesen en hacerlo posible.

Después de un par de años de acercamientos, coqueteos, reconocimientos, admiración y  finalmente tener los hilos de confianza necesarios, hemos podido unir la capacidad de cinco emprendedores consolidados cada uno en su especialidad. Todo con el simple propósito de pensar y ejecutar aquella nueva  cosa que busque impactar el espiral evolutivo de cada organización.

Sumar en grupo y con motivación es la diferencia. Cinco cabezas pensando y haciendo posible nuevos sueños da un poder infinito y  capacidad de ejecución.

Por donde empezar ¿ que se puede hacer ¿ Algo saldrá, no tengo la menor duda. En la segunda sentada, fabricamos alrededor de veinte (20) nuevos proyectos. Proyectos con "cabeza y pies" y orientados totalmente al mercado.  Luego haremos un ejercicio de priorización y a hacer, hacer y hacer.

Como dice el dicho “del cuero salen las correas”. Con esa simple filosofía vamos construyendo un nuevo plano de negocios y de realidades.

Cuando se entiende la sinergia, las bondades son muchas y salen a flote. Una lista de ejemplos :

• La implementación de una solución basado en plataformas de aprendizaje virtual para apoyar el proceso de capacitación.
• Unificar un centro de Servicio de Soporte al Cliente (en línea, telefónico entre otros).
• Unificar el manejo de las Redes Sociales.
• Capacidad de Innovar.
• Obtener otros conocimientos de industria.
• Compartir conocimientos en tecnologías aplicadas.
• Entendimiento del mercado y sus necesidades.
• La capacidad de ingeniería para el desarrollo de productos.
• Conocer las prácticas empresariales usadas y probadas.
• Amplificar la red de aliados y canales.

La confianza acelera todo proceso, es increíble. Se parece a un emprendedor novato, que hace poco lo invitamos a trabajar una oportunidad, una de esas que rara vez se dan y pidió se le firmara un acuerdo de confidencialidad. Hasta ahí llego. Las oportunidades llegan caóticamente e igualmente se van si no se trabajan con inteligencia y resiliencia.

Sobre este nuevo proceso, espero poder seguir escribiendo mucho, pero más cuando tengamos al aire el primer proyecto.

Modelo de Negocio en Profundidad - Pricing

Tema sobre el cual se habla y se ha escrito bastante pero que no se tiene una formula clara es sobre el "pricing". Es una variable llena de sorpresas y complejidades. Establecer el precio correcto para un producto y/o servicio en Tecnologías de la Información en muchos de los casos ha sido la respuesta a varias iteraciones con el mercado, ensayo y error. Identificar el tamaño del mercado es una consideración importante para establecer una visión del ingreso bruto. El mercado es masivo ? Es un mercado segmentado ? Es un mercado nuevo ? Es un mercado "clone"? Los competidores que precios manejan ? El producto es global y/o local ? Cuál es el Modelo de Ingresos (licencia, renta "SaaS", por suscripción, "razor/blade", entre otros)? Cual es el gasto total mensual de la organización "burnrate" y los costos variables asociados ?. El proceso de las ventas es directo ? Por medio de canales y aliados ? Es es marketplaces existentes ? 

Estas son algunas de las inquietudes que se tienen para definir el precio del producto y/o servicio. 

Lecciones aprendidas : 

• Algunos empresarios pretenden cobrar los gastos asociados al desarrollo de un producto de software al primer cliente. La mayoría de las veces, por no decir todas, no funciona así. 
• No existe un método científico para precisar el precio de un producto.
• En la medida que existan otros productos en el mercado convenientes de usar y confiables el precio es crítico en la decisión del consumidor.
• Tener presente el TCO (Costo Total de Propiedad). Es la suma de todos los costos requeridos para que funcione el producto. Es recomendable calcular el TCO en un horizonte de tres (3) años. Al sumar todos los costos, dividir entre el número de usuarios para obtener el TCO por usuario / año. Es uno de los indicadores claves para comparar diferentes alternativas.
• El mundo digital permite por su misma arquitectura, muchas alternativas de monetizar. 
• El precio muchas de las veces la define el cliente. La restricción del monto a invertir, guste o no. 
• Es mejor dar descuento que pensar en subir el precio de venta.
• Agregar valor es una estrategia permanente de las organizaciones que permite estructurar el precio del producto y/o servicio. Un ejemplo es tener un centro de atención a las personas, una propuesta de aprender y certificarse virtualmente en el producto, un mecanismo de seguimiento en línea del proyecto y participar en su desarrollo entre otros.

Modelo de Negocio en Profundidad - Propuesta de Valor