Herramientas para el entendimiento estratégico de una organización

Conversando con un colega que admiro mucho y con quién he realizado varios proyectos innovadores orientados a la gestión del conocimiento basados en tecnologías de la información, me cuenta que venia pensándome. Yo curioso le pregunto qué me contara, y más si venía de él, y en síntesis fue resumirme un conjunto o bloque de herramientas gerenciales que hemos usado para desarrollar retos estratégicos. Lo maravilloso, fue la forma como las integró. Agradecido con el aporte, lo comparto, esperando sea de utilidad. 

Las herramientas sirven para pensar estratégicamente en la identificación de oportunidades y para resolver retos organizacionales y se resumen en : 

Circulo Dorado ("Golden Circle")

Esta modelo de Simon Sinek, explica cómo grandes lideres han inspirado y motivado a colaboradores y audiencias con mensajes que parten del entendimiento del porqué ("Why") se hace lo que se hace. Ese punto de partida, da claridad y confianza. Muchas empresas lideres es así como piensan, actúan y comunican. Es el verdadero propósito de ser de una organización. Luego el cómo ("How") se hace el producto y-o servicio y finalmente el que ("What") se hace.

Modelo Proposición de Valor 

Es un elemento clave para entender el Modelo de Negocio. Es la forma en que una organización crea valor a unos clientes para obtener una rentabilidad. Uno de sus componentes es el Modelo de la Proposición de Valor. Este consiste en describir el segmento o nicho de mercado al cual se orientan las energías de la organización y lograr tener claridad de los oficios que se buscan resolver (Clayton Christensen, los llamó los "Jobs To Be Done"), los dolores o molestias y los beneficios esperados. En mi apreciación, es una herramienta poderosa que replantea un entendimiento del mercado de una manera diferente, no solamente desde la perspectiva socio demográfica como usualmente se hace. Con ese entendimiento, barrer el Modelo de Negocio, con alto énfasis en los canales físicos y-o digitales.

Moneda de Pago

Este concepto lo aprendimos en una fase de crisis en ParqueSoft, cuando se cree no tener nada que ofrecer al mercado, aliados, bancos, emprendedores entre otros. Ha sido una de las lecciones de vida que valoro profundamente y fue resultado de encuentros con una gran persona y profesional del mundo financiero. Cuál es su moneda de pago ? En un ejercicio de introspección sacar a brillar lo real y auténtico que se tiene y los conocimientos que permiten ser expresados como la moneda de pago.  

Tíquete & Horizonte de Crecimiento 

Estas dos técnicas, poderosas permiten a una organización ubicarse en cuadrantes que permite precisar hacia donde apuntar estratégicamente sus esfuerzos, identificar las restricciones y las renuncias necesarias para esa apuesta.

Cuadrantes

Los dos ejes son ; Propuesta de Valor (PV) y el Mercado.

• PV Actual y Mercado Actual
• Reconfiguración 
• PV Actual y Mercado Nuevo
• Profundización 
• PV Nueva y Mercado Actual
• Expansión
• PV Nueva y Mercado Nuevo
• Disrupción / Diversificación 

Horizontes de Crecimiento

• Dónde se invierte la energía. Definir el términos porcentuales dónde va a destinar los esfuerzos organizacionales de acuerdo a una lista de prioridades.
• Tener claras las restricciones. 
• Sin renuncias no hay estrategias

Acelerar III

Las empresas que han crecido y madurado, pueden ser asombrosamente eficientes, confiables y producir los mismos bienes y-o servicios con la calidad requerida. Estas deberían evolucionar hacia sistemas operativos duales y no alguno de los tres métodos expuestos al final del primer artículo.

Acelerar una organización y hacerla más flexible para manejar los retos estratégicos no es tarea fácil. Una de las barreras es el manejo del cambio y tiene que ver con la gente. Existe una tendencia fuerte del ser humano a no soltar lo conocido y navegar en la incertidumbre. Por eso debe crearse una red que tenga una fuerza poderosa suficiente para contrarrestar esa oposición al cambio y que sueñe en grande con la nueva oportunidad. 

La gran pregunta es, pueden sus "mejores prácticas" ser su salvación ? Al final del primer articulo enuncié tres métodos que comúnmente se utilizan. 

El primer método, tiene que ver con ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones para incluir componentes estratégicos. La organización hace su planeación estratégica y como parte de su proceso incluye las nuevas iniciativas y  después las ejecuta. Las nuevas iniciativas se llevan al comité gerencial, donde se evalúan, se aprueban o no decisiones de solicitudes de recursos humanos y financieros. Para efectos prácticos, nada cambia, es una extensión de los sistemas convencionales de medición. Con este enfoque no se necesita nada nuevo. Sin embargo, este método ha dejado de ser una fórmula ganadora principalmente porque :

• las organizaciones están enfocadas en resultados de corto plazo. 
• la ineficacia de las comunicaciones requieren el apoyo de varias áreas de la organización.
• la permanente negociación de prioridades en las áreas frena la acción y cuesta dinero. 

Un segundo enfoque es aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia. Se añaden unidades nuevas dedicadas al cambio. Se dotan de especialistas, se añaden fuerzas especiales, grupos de trabajo de múltiples áreas para tratar de manejar la comunicación y coordinación. Esta solución ayuda hasta cierto punto. Tiene un gran inconveniente, su costo. Y muchas veces es frustrante por la incapacidad de la organización para reaccionar ágilmente. 

El tercer enfoque es recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad. La idea de este método es no invertir tiempo en inventar la nueva generación del producto y-o servicio, no perder tiempo en desarrollar la fidelidad de los clientes y no perder tiempo en innovar sino salir a comprar. Este método puede ser efectivo en circunstancias muy específicas y es necesario contar con la caja. Si las condiciones son las precisas, una organización puede utilizar las adquisiciones para acelerar y acrecentar su éxito, al menos durante un tiempo. Sin embargo este método dicen estudios académicos, revelan resultados decepcionantes y en gran parte porque las culturas difícilmente logran integrarse.

La pregunta simple pero de total importancia, revisando estos tres métodos existentes, es ¿ debe usted desarrollar un sistema dual totalmente funcional ahora mismo ? 

    

 

 

Acelerar..(I)

Hace unos días, termine de leer uno de los libros de John P. Kotter, "Acelerar". Fue una muy buena recomendación de un colega que maneja una de las grandes empresas de servicios de contenidos digitales en nuestra región.

Trataré de hacer un resumen ejecutivo.

El reto que tienen muchas organizaciones, es como enfrentar un mundo cada vez mas turbulento y cambiante. ¿ Cómo mantener la competitividad y crecer con rentabilidad ? El ciclo de la economía va llevando a las organizaciones que han logrado ser sostenibles en el mercado,  a procesos de optimización para buscar mayor eficiencia en su gestión y resultados. En ese momento del proceso, se libera caja, se minimizan desperdicios, se bajan costos, se liberan puestos de trabajo entre otros. Aprovechar nuevas oportunidades y esquivar amenazas con rapidez y seguridad  hace parte de los retos de toda organización y del mismo proceso evolutivo.

Las grandes inquietudes de todo ejecutivo es lograr entender y precisar el impacto que tiene no manejar bien los desafíos o retos estratégicos ? Cuales son las oportunidades que se podrían aprovechar si su organización estuviera en capacidad de moverse de manera más ágil ? Qué es lo que está en juego cuando no se manejan bien los retos al negocio ? Qué pasaría si un competidor ofreciera una mejor alternativa para su próxima generación de productos y-o servicios y lo hiciera con mayor velocidad y calidad ? 

Historias tienden a repetirse. Una organización que enfrenta una amenaza o una oportunidad grande y su estructura  organizacional y sus procesos no son los más aptos para esos retos, terminan desapareciendo, precisamente por no tener la agilidad o la visión. 

La mayoría de las organizaciones, en sus inicios, pasan de tener una estructura en red donde el líder y el grupo de trabajo, están enfocados en las acciones para buscar oportunidades y asumir riesgos. Todos se mueven por una visión compartida con celeridad y agilidad. Con el tiempo, y como resultado del  crecimiento, la estructura se jerarquiza y su gestión enfocada en procesos gerenciales y administrativos van produciendo resultados confiables y eficientes. Pero inevitablemente, todo se vuelve más lento. Buscar resolver el manejo de esas dos estructuras la red y la jerárquica es el reto.

Los enfoques utilizados tradicionalmente para responder a esa situación, es una combinación de las siguientes prácticas :

• Ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones.
• Aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia.
• Recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad.

o  evolucionar hacia un sistema operativo dual.

 

 

Hablar de temas de la Industria del Software...

Una entrevista que me hicieron hace 10 años exactos. Comparto las partes que considero van en la línea del blog, por un lado me alegra reafirmar gran parte de los pensados del momento. Hoy, es claro que las tendencias tecnológicas van a ritmo acelerado. 

¿Se visibiliza un crecimiento, un estancamiento o un decrecimiento del sector de la Industria del Software con relación a los años anteriores? ¿Qué factores habrían determinado esa determinada dinámica?

La Industria del Software es transversal a todas las verticales del mercado, de modo que en la medida que el ser humano explore, sea creativo e innove nuevas formas de desarrollar los mercados y las mismas fuerzas de la competencia, hacen del software uno de los componentes claves. Cada vez que se publican cifras  del tamaño de la oportunidad en la industria del software estas crecen año tras año en billones de dólares. El software y la innovación van de la mano.

¿Cuáles han sido los logros más importantes para la región en este aspecto?

Que iniciativas como ParqueSoft sigan evolucionando y macando liderazgo a nivel nacional y latinoamericano. Hoy día la red cubre 14 ciudades y ha consolidado más de 1200 puestos de trabajo, validando de esta forma que el país reclama modelos de emprendimientos donde nuestro país sea un jugador importante en el concierto global.

Con respecto a los desarrollos en la Industria del Software, en el Valle del Cauca, ¿se evidencia una tendencia hacia el desarrollo de alguna línea determinada  de software?  ¿Es una dificultad o una ventaja que así sea?

La industria del software se piensa para los mercados globales. Esa es una espectacular oportunidad. Saber que desde nuestra región podemos desarrollar productos para ser usados en cualquier parte del mundo. Es claro que la región nuestra ofrece conocimientos importantes, sobre todo en la agroindustria, la manufactura y los servicios.  Estos han sido cubiertos con soluciones de software creativamente, pero es cierto también que siempre hay espacios para innovar nuevas propuestas. La industria del conocimiento es totalmente dinámica y eso es lo apasionante.

¿Qué balance puede hacerse sobre los vínculos construidos entre:

Los adelantos locales en software y las demandas sociales de la región?

• Positivo, pero debemos seguir motivando el emprendimiento alrededor de la industria del software. Estamos lejos aún de otros países que vienen galopando a ritmo acelerado.

El desarrollo de software desde la academia y la demanda comercial?

• La academia debe seguir estrechando los lazos con el mundo llamado real. Desde nuestra perspectiva estamos haciendo esfuerzos para trabajar la preparatoria para la industria del conocimiento y esta nueva fuerza de talento llegue lista a ser productiva desde el día uno.

Entre las mismas industrias que hacen desarrollo de software?

• Conectar, conectar y conectar. Este es el tema a trabajarse a diario. Quien construya vínculos reales tendrá más opciones en el mercado. Es el capital social el que debe ser amplificado.

Programas de Comercialización 

Debemos mejorar en producir e integrar cadenas comerciales por cada país donde estratégicamente se quiera competir. En economías orientadas al mercado el tema comercial es crucial y definitivo para hacer realidad un cluster de la industria del conocimiento. Igualmente se hace necesario y que marca una gran diferencia entre un país y otro es la capacidad de hacer sinergia entre estado, sector privado y la industria del software. Países a la vanguardia tienen esta relación más estrecha y va facilitando las oportunidades. Es inaudito que el sector público compre soluciones extranjeras cuando en el país existen opciones reales.

Presupuesto – Patrocinios – Alianzas

Como lo resalté en el tema de comercialización la sinergia entre estado, sector privado y la industria del software y el fortalecimiento de esas alianzas facilitan el verdadero desarrollo de la industria. Si bien es cierto muchos gobernantes han ido entendiendo el tema, aún existe una distancia grande para los imaginarios giren alrededor de lo digital. Es una desventaja que estamos trabajándola para volverla una oportunidad. Sobre patrocinios falta mucho. No existen línea blandas y ajustadas de fomento para la industria del conocimiento. Es difícil y muchas veces maratónico hacer empresa en este país.

De ser o no ser así, ¿cómo se visibilizaría dicho panorama futuro? ¿Cómo podrían trabajarse sus respectivas falencias y oportunidades?

El panorama es espectacular. Cada día se nos presentan nuevas oportunidades producto del mismo dinamismo que vamos tejiendo día a día. Oportunidades en sectores como el medio ambiente, proyectos de impacto social, manejo de desplazados, manejo de reinsertados, soluciones creativas para el mundo móvil orientado a servicios y el edutainment (educación y entretenimiento) entre otros. Hay que perseverar y tener los pies bien puestos en tierra y las mentes dejándolas volar para innovar.

Innovar es un tema de suerte ?

Después de conocer casos y casos de como grandes organizaciones fracasan una y otra vez en sus intentos de innovar, aparece una gran pregunta a hacerse, "que oficio o tarea un consumidor paga o alquila para que un producto y/o servicio le ayude a resolver ?". Si una organización no busca entender ese porqué, los llamados "datos" acerca de mi perfil y de otras personas similares a uno tiende a ser de poca utilidad en el momento de crear nuevas innovaciones. Es seductor encontrar patrones, tendencias en los conjuntos de datos y basar decisiones en estos hallazgos. Pero estas correlaciones no revela uno de los factores claves en el momento de innovar, la causalidad detrás del porqué una persona puede llegar a comprar una solución en particular.

Cuando una persona tiene un oficio por resolver y en el mercado no hay una buena solución, una económica y rudimentaria es mejor que nada. Como dice un gran dicho sabio, "peor es nada". Esto nos da a entender que innovar no se trata de pensar en tener el producto con todos los bombos y platillos. El fondo es entender el porqué un producto y/o servicio resuelve tareas a unos potenciales consumidores. 

Una experiencia que tuve hace poco, fue con una empresa de software que desarrolla productos relacionados con gestión de clientes. Su producto es bien concebido y ejecutado. El cliente que lo adquirió, trabaja bajo un esquema de Negocio a Negocio (B2B), y su propósito era montar un centro virtual de capacitación relacionado con el portafolio de productos a la red de distribuidores. Con el tiempo la apropiación por parte de la red de la solución, ha sido casi nula. La pregunta es porqué ? Que debe de entender la casa de software para que su producto sea acogido ? Cerrar la transacción suena positivo, pero la realidad es otra. La casa de software debe de hacer un esfuerzo en entender los oficios que necesita resolver a la organización con su red de distribuidores para precisar la solución adecuada. En la medida que estas preguntas no se resuelvan, toda inversión en innovación sobre el producto, pueden llegar a ser infructuosa.

Uno de las hallazgos, es ir un poco mas allá en el entendimiento de la causalidad de las decisiones de un cliente, del porqué "jalona" un producto y/o servicio en su vida. Qué es lo que necesita resolver en un determinado momento. Una vez una organización vaya logrando entender esos oficios a resolver tiende a fundamentar una estrategia que se distancia de la suerte en su resultado.

Hablar de Innovación con precisión...

En varias de mis últimas reuniones con clientes y colegas, se habla de innovación como la palabra "mágica" a usar como parte de las estrategias de los negocios y en la mayoría de los casos, sin un marco conceptual claro de que se trata. Es bien usar el término como debe ser.

Acabo de volver a releer y a escuchar al profesor Clayton Christensen (https://www.youtube.com/watch?v=W3Jd5ORamMw), que tiene una definición del concepto de Innovación que tratare de resumir de la mejor manera posible. 

• Identificar una oportunidad de un producto y/o servicio nuevo para el mercado e implementarlo que ayude a un cliente hacer su tarea "Jobs to Be Done" y que este dispuesto a pagar por este, es una innovación potencial. 

• Innovación Disruptiva, es llevar al mercado productos que están orientados a la gama alta del mercado hacia la gama baja para hacerlos mas accequibles al mercado. Usualmente son soluciones mas simples, convenientes y baratas. En esta caso se compite contra el no consumo.

• Innovación de Sostenibilidad, es hacer productos y/o servicios, mejores de lo que son actualmente. Los brincos pueden ser graduales o radicales. 

• Innovación de Eficiencia/Optimización, es hacer mas con menos. Libera flujo de caja para permitir a las organizaciones invertir de nuevo en el ciclo. 

Toda organización debe buscar mantener un balance en el portafolio de los diferentes tipos de innovación.

Replantear el Modelo de Horas-Hombre de trabajo ...

Larga discusión con varios emprendedores, relacionados con la industria del software, acerca de basar la oferta comercial, en el modelo de horas hombre, para vender servicios de consultoría, diseño, pruebas de software, desarrollo de software a la medida, soporte entre otros servicios profesionales.

Para mi sigue siendo una de las grandes trampas, el de insistir en ese modelo que lo considero obsoleto. No hay algo menos claro y a la larga nefasto tanto para un cliente comparar ofertas profesionales y decidir por el valor de la hora hombre. La hora hombre, no refleja productividad, ingenio, creatividad y valor agregado de la solución, entre otras variables de peso para lograr diferenciar una oferta de otra. Actualmente pocas empresas, espero muchas mas en el corto plazo, centren su oferta en el valor real hacia el negocio, en identificar y lograr el resultado a obtener. Parece ser un viraje sencillo y la verdad no lo es. Una actividad clave de estos negocios, es "pensar en el valor de la oportunidad". Actividad que demanda creatividad, investigación, intuición, y capacidad de asociar ideas entre otras. Es pensar en el negocio del cliente, es ponerse en los zapatos de el ; precisar beneficios a entregar, dolores a resolver, identificar tareas a hacerse ("Jobs to Be Done") y sobre todo en traer ideas innovadoras. 

Muchas empresas de la industria siguen estando lejos de ese entendimiento e insisten en el modelo del valor hora hombre. Y algunas han logrado tener un éxito aparente, reafirmando la viabilidad de ese modelo. Sigo en mi posición que a mediano y largo plazo es riesgoso. Ojala me equivoque por el bienestar de estas empresas.

Con empresas aliadas con las que he tenido la oportunidad de apoyar el desarrollo del negocio, he sido testigo de este cambio de modelo en la oferta comercial y del impacto en el mercado. Han logrado identificarse como un jugador que ofrece innovación y cambios para mover positivamente el último renglón del P&G.

Proceso Ciclo de Innovación en una Organización

Después de ejecutar mas de 100 laboratorios de innovación con empresas de la industria del conocimiento expongo un proceso pragmático de como implementarlo en toda organización ;

Las Organizaciones Exponenciales (ExO)

Releyendo el libro "Zero to One" de Peter Thiel con Blake Masters, una de las grandes lecciones aprendidas, de muchas empresas, ha sido como escalar digitalmente. Lo que falta ahora, es aprender a convertir la organización en una llamada exponencial (ExO). El llamado progreso puede tomar dos posibles formas : el Horizontal (tomar productos que funcionan en algún lugar y hacer que trabajen en otros - la estrategia de copiar obedece a este patrón) y el Vertical que significa hacer cosas nuevas. Cada vez que se crea algo nuevo, una idea llevada al mercado, es como ir de 0 a 1 (crecimiento vertical). Ese acto de creación es singular y el resultado es algo fresco y extraño. Es una necesidad, que, las empresas inviertan en crear nuevas cosas. Es cierto, es una tarea difícil, pero sigue siendo una alternativa importante para mantener los niveles de rentabilidad en el futuro. Otra ruta es la de optimizar lo que se tiene actualmente, aplicando las llamadas "mejores prácticas" que al final son un callejón sin salida ; los mejores caminos son aquellos no transitados y no explorados.

Emergen inquietudes alrededor de este tipo de organizaciones, las exponenciales ; serán que salen a flote ? Serán de verdad ? Perdurarán en el tiempo ?.

Después de revisar el incremento en valoración de un número importante de empresas en 3 años (desde el 2011 al 2014), los múltiplos logrados difícilmente se ven un plan estratégico a cinco años de organizaciones llamadas tradicionales.

Algunos ejemplos :

EMPRESA        AÑOS          INCREMENTO 

                        FUNDADA     VALORACIÓN 

                                                               

Google              17                         2.5X

Uber                   7                          8.5X

Airbnb                6                           5X

Waze                  6                          50X

Quirky                5                         40X                          

GitHub               6                          14X

Otro ejemplo de un resultado tangible es General Motors que en 1979 empleaba 840,000 personas y generaba $11 BB en ingresos (2012). Google en 2012 empleaba 38,000 (menos del 5% que GM) y generaba $14 BB. 

Estos y muchos mas casos nos están diciendo que las organizaciones exponenciales (ExO) están para quedarse.  Como puede esto afectar a empresas establecidas y exitosas ?  Cuantas desaparecerán ? Y como estos cambios en la economía nos cambiaran la forma de vivir y trabajar ? 

Estas nuevas realidades nos invitan a la filosofía de la acción.

Un estudio de la Fundación Kauffman, encontró que en los últimos 40 años las grandes compañias, han creado ningún pocos puestos de trabajo. En cambio el 100% de los nuevos puestos han venido vía startups y emprendedores.

Estas nuevas organizaciones, las exponenciales, toman algo escaso y lo vuelven abundante. Por eso muchos de los programas académicos de negocios deben ser actualizados, y no solamente enseñar como optimizar. 

Una cosa nos queda clara, las ExO son el futuro de toda organización con un componente de información fuerte. Usted puede entrar a este nuevo mundo ahora o después, al final usted tendrá que entrar.

   

El Poder de las Ideas

El Poder de las Ideas ; son estas las que determinan el éxito o el fracaso. El Poder de una Idea, puede cambiar una vida, una organización, una sociedad y potencialmente la humanidad.

La velocidad y la inercia de la cotidianidad, dificulta muchas veces a líderes de negocios, gerentes, miembros de juntas directivas y a ejecutivos en general, proponer ideas frescas y nuevas que den valor a las organizaciones.

Después de varios años en la actividad profesional, actuando como Consejero de Confianza para las Organizaciones, ideando Rutas Digitales Personalizadas y entendiendo los cambios del entorno frente a inquietudes e incertidumbres de líderes de negocios en relación a como capitalizar el mundo digital, evoluciona una propuesta :  "CriteriumWorks". 

CriteriumWorks busca, de una manera sencilla, democratizar y escalar el servicio de la consejería y mentoría enfocado al diseño y desarrollo de negocios digitales apalancado por una red de expertos ; emprendedores seriales con más de 10 años de recorrido de la industria del conocimiento muchos en fase de consolidación y aceleración de sus empresas de productos y/o servicios profesionales relacionados con tecnologías de la información y otro grupo importante de profesionales - mentores destacados en el oficio. Todos, hacen parte de uno de los equipos de trabajo mas selectos y eclécticos de la región, que aporta su valioso conocimiento desde la perspectiva del hacer.

Con el trabajo persistente y continuo del grupo de emprendedores de varias disciplinas, se ha logrado una verdadera sinergía, conexión tanto emocional, como de saberes y de negocios digitales, elementos que lo hacen único. Este enroque, ha permitido un entendimiento amplio y diverso de la oportunidad a resolver, como se ha hecho a lo largo de estos 25 años, desarrollando sesiones de inspiración e innovación de oportunidades (IIO) con varios sectores de la economía con resultados maravillosos.

El grupo humano, es el recurso que marca la diferencia. Es apasionado, le gusta lo que hace, disfruta compartir abiertamente las ideas sin limites y es inquieto buscando siempre nuevas formas de hacer las cosas. Al final, su garantía, es la total satisfacción del resultado entregado.

   

Modelo de Negocio en Profundidad - Pricing

Tema sobre el cual se habla y se ha escrito bastante pero que no se tiene una formula clara es sobre el "pricing". Es una variable llena de sorpresas y complejidades. Establecer el precio correcto para un producto y/o servicio en Tecnologías de la Información en muchos de los casos ha sido la respuesta a varias iteraciones con el mercado, ensayo y error. Identificar el tamaño del mercado es una consideración importante para establecer una visión del ingreso bruto. El mercado es masivo ? Es un mercado segmentado ? Es un mercado nuevo ? Es un mercado "clone"? Los competidores que precios manejan ? El producto es global y/o local ? Cuál es el Modelo de Ingresos (licencia, renta "SaaS", por suscripción, "razor/blade", entre otros)? Cual es el gasto total mensual de la organización "burnrate" y los costos variables asociados ?. El proceso de las ventas es directo ? Por medio de canales y aliados ? Es es marketplaces existentes ? 

Estas son algunas de las inquietudes que se tienen para definir el precio del producto y/o servicio. 

Lecciones aprendidas : 

• Algunos empresarios pretenden cobrar los gastos asociados al desarrollo de un producto de software al primer cliente. La mayoría de las veces, por no decir todas, no funciona así. 
• No existe un método científico para precisar el precio de un producto.
• En la medida que existan otros productos en el mercado convenientes de usar y confiables el precio es crítico en la decisión del consumidor.
• Tener presente el TCO (Costo Total de Propiedad). Es la suma de todos los costos requeridos para que funcione el producto. Es recomendable calcular el TCO en un horizonte de tres (3) años. Al sumar todos los costos, dividir entre el número de usuarios para obtener el TCO por usuario / año. Es uno de los indicadores claves para comparar diferentes alternativas.
• El mundo digital permite por su misma arquitectura, muchas alternativas de monetizar. 
• El precio muchas de las veces la define el cliente. La restricción del monto a invertir, guste o no. 
• Es mejor dar descuento que pensar en subir el precio de venta.
• Agregar valor es una estrategia permanente de las organizaciones que permite estructurar el precio del producto y/o servicio. Un ejemplo es tener un centro de atención a las personas, una propuesta de aprender y certificarse virtualmente en el producto, un mecanismo de seguimiento en línea del proyecto y participar en su desarrollo entre otros.

Modelo de Negocio en Profundidad - Propuesta de Valor

Modelo de Negocio en Profundidad - Manejo de Relaciones con el Cliente

El gran macro proceso del Ciclo de las Ventas está representado en tres instancias : Obtener (Get), Mantener (Keep) y Crecer (Grow). Lo he dibujado de esa forma porque Obtener (Get) un cliente nuevo es una labor dispendiosa y costosa.

En el mundo físico estas son actividades asociadas a cada fase.

En el mundo digital estas son actividades asociadas a cada fase.

Dos indicadores claves a resaltar ; el CAC (Costo de Adquirir un Cliente) y el LTV (Valor Util de Vida de un Cliente).

Alguna de las tácticas en cada una de las fases.

Canales y sus beneficios y maleficios de cada uno.

Modelo de Negocio en Profundidad - Aliados

Existen cinco (5) grandes categorías de Aliados : Estratégicos, Coopetencia, Joint-Ventures, Relación Comprador - Proveedor y Generar Tráfico. Desarrollar una alianza toma tiempo y recursos. Las experiencias tenidas, muchas de ellas, han sido formalizadas en documentos donde se precisan temas de manejo de la confidencialidad, de la reciprocidad, exclusividad entre otros. Después de un tiempo en muchos de los casos las alianzas han funcionado como se esperaba y en otros no ha pasado mayor cosa. La implementación tiene sus matices. Los grupos de trabajo que operan la alianza no hacen la tarea bien, el tema de las agendas y el manejo de las prioridades es todo un arte para sincronizarlas. Es claro que en el tiempo, las rutas estratégicas de las empresas cambian y el resultado de una alianza también. 

El proceso demanda trabajo y confianza entre las partes para desarrollar una relación donde todos ganen. Cuando la alianza funciona es una maravilla por las velocidades de llegada al mercado, la escalabilidad entre otras. 

Las últimas alianzas en las que he participado, han sido con jugadores importantes en diferentes sectores de la economía.  Estas empresas, necesitaban un aliado para desarrollar el modelo de negocio digital y complementar su oferta actual. La otra, una empresa que tiene toda una solución y le hace falta el componente en línea. Es suma de sinergías y de competencias para lograr posiciones mas fuertes en el mercado. Uno de los temas a acordar es la distribución en la participación de los ingresos. A veces es fácil a veces no tanto. Siempre he creído que en el transcurso del proceso las cargas tienden a lograr su justo balance. Las alianzas embeben tareas que deben ser ejecutadas por cada parte para el logro del objetivo común.