Acelerar..(I)

Hace unos días, termine de leer uno de los libros de John P. Kotter, "Acelerar". Fue una muy buena recomendación de un colega que maneja una de las grandes empresas de servicios de contenidos digitales en nuestra región.

Trataré de hacer un resumen ejecutivo.

El reto que tienen muchas organizaciones, es como enfrentar un mundo cada vez mas turbulento y cambiante. ¿ Cómo mantener la competitividad y crecer con rentabilidad ? El ciclo de la economía va llevando a las organizaciones que han logrado ser sostenibles en el mercado,  a procesos de optimización para buscar mayor eficiencia en su gestión y resultados. En ese momento del proceso, se libera caja, se minimizan desperdicios, se bajan costos, se liberan puestos de trabajo entre otros. Aprovechar nuevas oportunidades y esquivar amenazas con rapidez y seguridad  hace parte de los retos de toda organización y del mismo proceso evolutivo.

Las grandes inquietudes de todo ejecutivo es lograr entender y precisar el impacto que tiene no manejar bien los desafíos o retos estratégicos ? Cuales son las oportunidades que se podrían aprovechar si su organización estuviera en capacidad de moverse de manera más ágil ? Qué es lo que está en juego cuando no se manejan bien los retos al negocio ? Qué pasaría si un competidor ofreciera una mejor alternativa para su próxima generación de productos y-o servicios y lo hiciera con mayor velocidad y calidad ? 

Historias tienden a repetirse. Una organización que enfrenta una amenaza o una oportunidad grande y su estructura  organizacional y sus procesos no son los más aptos para esos retos, terminan desapareciendo, precisamente por no tener la agilidad o la visión. 

La mayoría de las organizaciones, en sus inicios, pasan de tener una estructura en red donde el líder y el grupo de trabajo, están enfocados en las acciones para buscar oportunidades y asumir riesgos. Todos se mueven por una visión compartida con celeridad y agilidad. Con el tiempo, y como resultado del  crecimiento, la estructura se jerarquiza y su gestión enfocada en procesos gerenciales y administrativos van produciendo resultados confiables y eficientes. Pero inevitablemente, todo se vuelve más lento. Buscar resolver el manejo de esas dos estructuras la red y la jerárquica es el reto.

Los enfoques utilizados tradicionalmente para responder a esa situación, es una combinación de las siguientes prácticas :

• Ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones.
• Aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia.
• Recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad.

o  evolucionar hacia un sistema operativo dual.

 

 

Pensar en grande y luego más grande

Después de llegar una vez mas del ecosistema del Silicon Valley, son muchas las cosas que se reafirman y se aprenden. 

El ecosistema, es el resultado del trabajo de años y de personas con amplia visión, que han hecho posible explosionar oportunidades, fuentes de trabajo, emprendimientos, centros de trabajo colaborativo, formación especializada en los centros académicos,  red de mentores de primer orden, expertos en múltiples disciplinas (un profesor de la Universidad de Duke hizo un estudio en el que analizaba las carreras de grado de los líderes de 500 empresas del Silicon Valley: 40% se graduó en matemáticas, ciencias o ingenieria y 60% en artes o humanidades), empresas de capital de riesgo y grandes corporaciones que buscan impactar con las tecnologías de la información la humanidad.  

Esa invitación a pensar en grande es una de las reafirmaciones y luego en más grande !

"Product-Market-Fit"

La industria del conocimiento, está llena expresiones que buscan describir hitos y/o momentos del desarrollo de una emprendimiento, uno de estos es el llamado “Product-Market-Fit”.

Resumo, los hallazgos sobresalientes, después de tener un foro con varios colegas emprendedores seriales que tienen alrededor de diez años de experiencia y en proceso de consolidación de sus empresas.

El proceso se puede dividir en dos momentos, antes y después de llegar al punto de aceptación masiva del producto y/o servicio por el mercado ("product-market-fit").

El momento antes de llegar al punto del encaje del producto en el mercado, se caracterizó por:

• Estar lleno de incertidumbres. Sin excepción, a todos les toco replantear la idea inicial por una nueva y en algunos casos más de tres veces. 
• Dudas como saber si se está en el negocio adecuado o no. 
• No es entendido el discurso por clientes potenciales, aliados y/o inversionistas.  
• Uno o varios cambios en el Modelo de Negocio. 
• Es persistente la exploración del Modelo de Negocio para hacerlo sostenible y escalable. 
• Se desconoce el llamado “valle de la muerte”. Este ciclo puede ser de días, meses o años. Se requiere persistencia y tenacidad. 
• Es conveniente recordar el sueño a perseguir. 
• Muchos centraron todos los recursos en desarrollar productos con poca exploración del mercado. 
• Muchos pensaron que el dinero llegaría de alguna manera como por arte de magia. 

El momento después de llegar al punto del encaje del producto en el mercado, se caracterizó por:

• Sentir que el mercado se lo lleva a uno por delante. 
• El discurso es entendido y asimilado con facilidad por el mercado. 
• Tener una organización para responder: 
• Esquema de Soporte.
• Atención al Cliente. 
• Sistema efectivo de facturación & recaudo entre muchos otros valiosos procesos. 
• Fuerza de Ventas para desarrollar nuevas oportunidades. 
• Pasar de pensar en proyectos a construir una organización. 
• Pensar en el Ingreso per Capita y en el Valor Agregado.

Se debe replantear la educación para un Emprendedor ¿

Por muchos años todo emprendedor y en gran parte forzado por el entorno, debía aplicar teorías de la administración para desarrollar su iniciativa. Los temas claves:

•      Como desarrollar un Plan de Negocio
•      Contabilidad & Finanzas
•     Liderazgo
•     Comportamiento Organizacional
•      Mercadeo
•     Producción entre otros.

Después de más de 10 años de ser miembro activo de uno de los ecosistemas mas representativos de Colombia alrededor de la industria del Arte Digital, Tecnología & Servicios Profesionales (www.parquesoft.com), estoy claro que se debe replantear todo por completo. Un emprendedor es aquella organización humana que busca ofrecer un producto y/o servicio bajo un ambiente de total incertidumbre.  La estrategia del emprendedor debe estar en la búsqueda de su modelo de negocio, el modelo para hacerlo sostenible y lograr su crecimiento. Por esa razón el entrenamiento, coaching debe enfocarse en: 

•       Diseñar su Modelo de Negocio
•       Desarrollar Clientes
•       Desarrollar el Equipo de Trabajo
•       Entender las Finanzas de Emprendedor
•       Aplicar Modelos de Producción Agiles entre otros.

Las realidades de muchas organizaciones, la dificultad en innovar modelos de negocios digitales

Son muchos los casos, donde se nos presenta el reto, de acompañar a las organizaciones para que sus ejecutivos logren comprender mejor los puentes entre el negocio actual y las oportunidades digitales. Buscamos personalizar a cada empresa, el proceso con enfoque práctico, desde la mirada del grupo "doer´s", desde el hacer.

Si bien es cierto existen tendencias claras y contundentes, hay igualmente micro tendencias que demandan entendimiento y sobre todo niveles de asociación para precisar la pertinencia en su aplicabilidad para una organización.

Producto de esta oportunidad hemos creado la llamada Ruta Digital Corporativa (RDC), con énfasis en el negocio y en la Alta Gerencia. La RDC busca entender el negocio, lograr una visión sistémica de este, para ubicar a nivel de contexto las potenciales oportunidades a innovar basado en TIC (Tecnologías de la Información & Comunicaciones).

El RDC busca expandir las mentes de los Ejecutivos y dar instrumentos prácticos para que se apropien del potencial digital y  se lancen a hacer propuestas innovadoras para las organizaciones. Son ellos los enviados a esa gran labor que hace al final, la diferencia entre una organización y otra.

La estructura de la Ruta Digital Corporativa, es diseñada con una visión orgánica no lineal, se toma en consideración las ideas y las necesidades de las personas buscando conectarlas para lograr un impacto relevante en cada organización. El proceso es dinámico, se adapta rápidamente a los cambios que surgen en el desarrollo de la RDC.

Al final se identifican oportunidades de negocios digitales, de afianzan conceptos, se comunican casos reales y  se dejan inquietas las mentes de los ejecutivos con el ánimo de invitarlos a contemplar propuestas innovadoras.

Que es ser un ejecutivo digital?

Cada vez que tengo la oportunidad de hablar con el presidente de una organización sobre la percepción que tiene sobre el nivel de inclusión digital de su equipo ejecutivo abre los ojos o se rasca la cabeza, señales propias de la incomodidad con el tema.

No me refiero a si los ejecutivos manejan herramientas de oficina, correo electrónico o si tienen un móvil inteligente entre otros. Se trata de precisar que tan duchos o informados están en las tendencias de las Tecnologías de la Información (TI) y la forma como estas puedan capitalizarse para el negocio. Significa pensar y actuar en generar ingresos por medio del desarrollo de estrategias de negocios orientados a la web. Es re-imaginarse como un verdadero catalizador del desarrollo de los negocios.

Hoy día los negocios están concentrados en crecer, controlar gastos operativos y en ser vigilante de la eficiencia operativa. Por estas razones se hace necesario contar con líderes que entiendan y manejen la organización digital. Esto contrasta con las primeras tendencias que era medida básicamente por tener presencia en Internet. La nueva definición demanda trabajo desde de punta a punta; del “front office” al “back office”. Se debe repensar TI como el centro de la revolución digital. La relevancia crecerá a medida que TI logre estar más integrada en los negocios. Creo es el fin de los proyectos catalogados puros de TI. Ahora se debe hablar de proyectos de negocios que busquen resultados, generen conocimiento y se maximice la contribución digital.

Nuestro grupo de trabajo ha venido desarrollando la Ruta Digital Personalizada diseñando las dimensiones relacionadas con TI para posicionar a los grupos ejecutivos, gerentes y juntas directivas bajo el nuevo liderazgo que demanda el mundo actual.

Hasta cuanto un Gerente General considera invertir en Tecnologías de la Información ?.

La pregunta por supuesto no tiene una sola formula o respuesta mágica que se pueda catalogar como la mejor práctica en negociación. Cada caso es cada caso.

Debe uno ubicar y contextualizar bien la organización frente al sector de la economía, el mercado, la visión gerencial del negocio y el ingreso per capita que se espera lograr entre otras.

Esta economía cambiante demanda flexibilidad, resiliencia y una actitud especial para invertir inteligentemente en TI (Tecnologías de la Información). Por eso aplicar criterios prácticos y objetivos en cada momento.

Hace poco tuve la oportunidad de apoyar un proceso para definir una inversión en TI para una organización importante y representativa a nivel nacional.

La pregunta del millón, utilidad lograda en el año ? Nada que ver con la proyectada sino la real obtenida. Otro criterio es considerar la utilidad proyectada por dos años más. Con base en ese valor se estimo entre el 10% al 15% como la capacidad de inversión y punto.

A- Valor a Invertir = Utilidad x 10%

B- Valor a Invertir = Utilidad x 15%

Dependiendo de otros factores críticos, el monto de inversión oscila entre A y B.

Esa es la restricción para la inversión y con base en esa restricción se ubican las potenciales soluciones en el mercado.

Interventores de Proyectos de Tecnologías de la Información...

Después de esperar a que otros resultados se dieran se pudo finalmente terminar el desarrollo de la Bodega de Datos de uno de los proyectos más complejos que he tenido que participar. Tanto por el tipo de cliente, sector y tamaño. Una bodega de datos se alimenta de diferentes fuentes de información, muchas de estas son, los sistemas de información transaccionales. Tocaba esperar a que salieran a producción para tener los datos de donde extraer lo requerido y finalmente apoyar la toma de decisiones de la Alta Gerencia.

En otra ocasión tocare el tema de las Bodegas de Datos, tema que de verdad me apasiona, me gusta por lo que representa y por el impacto que tiene en una organización.

Esta vez quiero comentar una posición frente a tema de cómo Gerenciar un Proyecto de tamaño en TIC´s y/o como ser Interventor. En este caso, la gerencia la hizo una empresa local y la interventoría fue llevada a cabo por una de las reconocidas multinacionales que parte de su discurso es hablar de las llamadas mejores prácticas globales.

Esta experiencia especifica, tanto el grupo local como la multinacional, que llevaron a cabo tan importante función, fue totalmente decepcionante. Entiendo el rol desde el punto de vista del manejo de un proyecto, de la legitimidad frente al proceso, frente a la opinión pública, la capacidad de negociación, el manejo de las comunicaciones con los usuarios y la administración del riesgo entre otros.

La forma de trabajar es donde tengo serios reparos. Esquemas paquidérmicos, lentos, torpes, miopes todos mandados a recoger. Como es posible que a lo largo del proyecto la constante fue seguir al dedo, como gente obediente, el Plan de Trabajo. Es cierto que hay sectores que son totalmente normativos, pero igual no valida esa práctica fría, aburridora donde solo se revisa el avance de cada actividad y precisar si se tiene un acta que soporte dicho trabajo. Bajo un esquema de estos es posible que por varios meses el Plan de Trabajo no se mueve por falta de documentación (actas!!). Los que estamos en la ejecución, sabíamos que pasaban muchas actividades estructurales que daban la tranquilidad de saber que el resultado se lograría. En los reportes de avance frente a la Alta Gerencia el resultado era casi nulo. Solo se limitaba a ver unos cuadros que solo amplificaban el atraso y se justificaba el pago de ese servicio.

Dicho y hecho el proyecto salió adelante cumpliendo todo en los tiempos acordados. El Plan muestra de un avance paupérrimo al 100% ¡!. No había misterio alguno para esto. Muchos ahora sacan pecho de su gestión. Lo que importa es que la gerencia quedó feliz con el resultado y por supuesto nuestro grupo de trabajo también.

En conclusión ojala la gerencia cuando necesite contratar este tipo de servicio solicite al proveedor "meterse / insertarse" en el proyecto, saborearlo, apoyarlo con inteligencia más que ser unos guardianes de piedra de un pinche Plan de Trabajo.

Manejo de Proyectos..

Es recomendable buscar provocar un ambiente donde las personas involucradas en un proyecto expresen sus dudas durante la fase clave de la planeación.

Esta se efectua al comienzo de un proyecto en lugar de al final, de modo que el proyecto puede mejorarse en lugar de ser sometido a una "autopsia".

A diferencia de una típica sesión de critica donde se pregunta a los miembros de un proyecto que podría fallar, el pre-mortem opera bajo el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo cual se pregunta que fue lo que de hecho "fallo". La tarea es generar razones plausibles que expliquen el fracaso del proyecto.

Este ejercicio comienza después de que se ha explicado el plan al equipo de trabajo. Las personas anotan en forma independiente todas las razones que según ellos podrían explicar el fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionarían como problemas potenciales por temor a ser impolíticos.

Porque los Gerentes Generales son echados?

Es muy común asumir que a un Gerente General ó CEO de una organización es echado o forzado a renunciar por los resultados financieros. Si esta fuera la historia completa, más de uno estaría por fuera. Es una forma de simplificar el problema de fondo. Según investigaciones llevadas a cabo, la principal razón de remover a un gerente es la perdida de confianza de la junta directiva. Porque se pierde la confianza ?. Varias razones pero las mas significativas son:

1. Pobre manejo del cambio.

Virtualmente toda organización esta en proceso o ha tenido que llevar iniciativas de cambio. Existen muchas inconformidades y criticas como el gerente motiva a sus colaboradores, a su capa ejecutiva y la forma como "vende" el proceso de cambio. Esa incompetencia de provocar el cambio es la razón más fuerte para romper la confianza con el gerente.

2. Ignorar los clientes.

Una de las métricas usadas por muchos miembros de juntas directivas es el nivel de entendimiento que tiene el gerente de los clientes, de las necesidades y de las tendencias. Cuando un gerente ignora o aliena este compromiso la junta se la cobra.

3. Negar la realidad.

Los miembros de las juntas directivas pueden manejar noticias malas de los negocios y correctivos a tomar en el camino. Lo que si no pueden manejar es cuando el gerente oculta o niega las malas noticias.

4. Mucho cuento y poca acción.

Abundan los gerentes que les encanta hablar, hablar y solo hablar. Poco de acción. Se vuelven expertos en el cuento acerca de los grandes planes, visiones, estrategias pero flojos en la ejecución. No caminan los procesos de cerca. Niegan los planes tácticos !.

En resumen, las principales razones catalogadas como "soft" son la causa de retiro o despido de los gerentes. Muchos de los gerentes invierten su mayor parte de la energía en asuntos "hard": finanzas, estrategia y operaciones. Son los campos donde usualmente se sienten cómodos. Pero los asuntos "soft" como es el manejo del cambio, hace temblar a más de un gerente por su gran incapacidad. La otra gran razón que hace mucho daño es la falta de ejecución en reconocer la realidad y tomar medidas correctiva hacia nuevas acciones que lleve la organización en una nueva dirección.