Las oportunidades de negocios cuando se ponen de otro color...

Después de una reunión de trabajo, me pregunta uno de mis colegas de trabajo ; qué tan importante es el Flujo de Caja. Sigo creyendo, es el instrumento más importante para todo líder de una organización. Hay empresas que venden muy bien y se quiebran por no tener el Flujo de Caja acorde con su nivel de gastos. La caja es la que permite operar con tranquilidad ; pagar gastos, nómina, impuestos entre otros. Es extraño entender como un negocio que vende bien se quiebre. Pues sí, eso pasa. 

El otro gran tema es cómo estratégicamente se va ampliando el pareto de los clientes. Tener una alta dependencia de los ingresos en pocos clientes, amplifica el riesgo. Una de las historias de negocios que recientemente tuve la oportunidad de rehacer con el gestor, fue una de esas donde en la ruta evolutiva del negocio, se empezó de depender en una alta proporción de una gran cuenta. Todo va bien, en la medida que ese gran cliente que te coloca ordenes grandes pague bajo las condiciones establecidas. El día en que esas condiciones no se cumplan, ponen en riesgo la vida del negocio. Este fue un caso de esos, donde la cartera era grande frente a la capacidad de respuesta que se tenía. El gran cliente no pago y se termino llevando al negocio por ahí derecho, impactando también el oficio de los cientos de colaboradores que hacían parte de la organización.

Es una de esas lecciones para los emprendedores cuando llegan a cerrar una gran oportunidad, estimar bien el nivel de compromiso financiero frente a sus capacidades de responder por el pedido ; frente a sus aliados proveedores que proveen los insumos (productos y-o servicios), colaboradores (nóminas), estado (impuestos) entre otros. Es gratificante traer un negocio importante, y si es posible mantener el nivel de compromiso hasta donde bien se pueda cumplir sería lo ideal. Ir creciendo con el cliente. Es cierto, en papeles todo es simple, en la realidad la mayoría de las veces pasa exactamente lo contrario : o es todo o es nada. O se arriesga y se hace todo para cumplir y que el cliente cumpla igualmente, o dejar pasar esa "gran" oportunidad. Algunos han pasado a la otra orilla y es una fortuna. Muchos se quedaron en el camino. Crecer exige renuncias. 

Se debe replantear la educación para un Emprendedor ¿

Por muchos años todo emprendedor y en gran parte forzado por el entorno, debía aplicar teorías de la administración para desarrollar su iniciativa. Los temas claves:

•      Como desarrollar un Plan de Negocio
•      Contabilidad & Finanzas
•     Liderazgo
•     Comportamiento Organizacional
•      Mercadeo
•     Producción entre otros.

Después de más de 10 años de ser miembro activo de uno de los ecosistemas mas representativos de Colombia alrededor de la industria del Arte Digital, Tecnología & Servicios Profesionales (www.parquesoft.com), estoy claro que se debe replantear todo por completo. Un emprendedor es aquella organización humana que busca ofrecer un producto y/o servicio bajo un ambiente de total incertidumbre.  La estrategia del emprendedor debe estar en la búsqueda de su modelo de negocio, el modelo para hacerlo sostenible y lograr su crecimiento. Por esa razón el entrenamiento, coaching debe enfocarse en: 

•       Diseñar su Modelo de Negocio
•       Desarrollar Clientes
•       Desarrollar el Equipo de Trabajo
•       Entender las Finanzas de Emprendedor
•       Aplicar Modelos de Producción Agiles entre otros.

Que es ser un ejecutivo digital?

Cada vez que tengo la oportunidad de hablar con el presidente de una organización sobre la percepción que tiene sobre el nivel de inclusión digital de su equipo ejecutivo abre los ojos o se rasca la cabeza, señales propias de la incomodidad con el tema.

No me refiero a si los ejecutivos manejan herramientas de oficina, correo electrónico o si tienen un móvil inteligente entre otros. Se trata de precisar que tan duchos o informados están en las tendencias de las Tecnologías de la Información (TI) y la forma como estas puedan capitalizarse para el negocio. Significa pensar y actuar en generar ingresos por medio del desarrollo de estrategias de negocios orientados a la web. Es re-imaginarse como un verdadero catalizador del desarrollo de los negocios.

Hoy día los negocios están concentrados en crecer, controlar gastos operativos y en ser vigilante de la eficiencia operativa. Por estas razones se hace necesario contar con líderes que entiendan y manejen la organización digital. Esto contrasta con las primeras tendencias que era medida básicamente por tener presencia en Internet. La nueva definición demanda trabajo desde de punta a punta; del “front office” al “back office”. Se debe repensar TI como el centro de la revolución digital. La relevancia crecerá a medida que TI logre estar más integrada en los negocios. Creo es el fin de los proyectos catalogados puros de TI. Ahora se debe hablar de proyectos de negocios que busquen resultados, generen conocimiento y se maximice la contribución digital.

Nuestro grupo de trabajo ha venido desarrollando la Ruta Digital Personalizada diseñando las dimensiones relacionadas con TI para posicionar a los grupos ejecutivos, gerentes y juntas directivas bajo el nuevo liderazgo que demanda el mundo actual.

Tips de Negocios

La dinámica de las oportunidades de negocios nos hace replantear nuevos modelos para poder finalmente llegar a acuerdos donde las partes se sientan bien y aporten su máximo para el logro de los resultados. A lo largo del ciclo profesional hemos concretado tantas oportunidades y siempre existe el tema de la particularidad que nos llevan a reelaborar escenarios de negociación.


Me acuerdo años atrás cuando hablar de entregar los códigos fuentes de una aplicación de software era todo un misterio. Muchos productores, en su momento, aprovecharon esa ventana de oportunidad y vendieron bastante bien sus productos. Hoy día, las llamadas marcas blancas, compartir marca, entregar fuentes hacen parte de una negociación común y corriente. Estos aspectos, han flexibilizado las opciones de negociación y por su puesto el espacio para innovar en los modelos comerciales.

Un ejemplo reciente es el caso entre una empresa desarrolladora de software que tiene en su portafolio un producto bien interesante probado en el mercado (es un caso real de negocios, no un plan de negocios) y una compañía de software líder nacional en varios segmentos del mercado. La segunda, interesada en la solución para ganar tiempo de mercado (time-to-market) frente a la competencia.

Aquí va un par de escenarios recomendados para levar a cabo la negociación:

1. Tener una visión clara del tamaño (cantidad&valor) de la oportunidad a tres años.

2. Una alternativa es vender una copia del producto de software con todo el poder de explotación comercial a la compañía interesada. El tema difícil es precisar el precio de venta. Si ese así, estimar los recursos necesarios para llegar a ese resultado; número de meses-hombre. Calcular el costo estimado del esfuerzo y sumar el costo de la oportunidad de no estar en el mercado con ese producto de software. Jugar con esos valores y establecer unos rangos potenciales de negociación.Tener en cuenta que vender software a otro desarrollador, me corrigen si no están de acuerdo, es que en el fondo todos están convencidos de que pueden desarrollar algo igual o mejor por su lado. Este factor, si uno quiere de verdad vender invita a la moderación.

3. Participar en el negocio, en riesgo compartido.

• Definir un porcentaje de los ingresos del negocio. Ser sensatos y bien aterrizados.
• Esquema de costos y gastos.
• Modelo de seguimiento.

4. Vender ó arrendar copia del producto de software:

• Definir valor del producto.
• Entregar una copia del producto con marca blanca. Quiere decir esto, el producto aparece como una componente más de la solución del comprador.
• Dar opciones de salida en caso de que usted no quiera estar más en el negocio por quiebra ó éxito entre otras (custodia del software entre otros). 
• Pensar en el soporte,mantenimiento & actualización del producto. 
• Definir esquema de transferencia del conocimiento.
• Aclarar casos de competencia y lista de precios.

El poder del software !

La red global de computadores, "World Wide Computer", es programable. Cualquiera puede escribir las instrucciones para precisar la(s) acción(es) que desee o necesite que haga tal como lo hace un desarrollador de software para gobernar un computador. Desde la perspectiva del usuario la programación es tal vez uno de los aspectos más revolucionarios del momento, es poder dar servicio inteligente a la capacidad computacional instalada en el mundo.

Haciendo una analogía con el servicio de la energía eléctrica, esta evolucionó con la llegada del dinamo para generar energía. Cada empresa tenía que invertir en uno de estos dispositivos. Otros visionarios con el tiempo innovaron y la industria consolidó el servicio en grandes centros generadores de energía. La industria del conocimiento, tiene muchas similitudes. La aparición en una primera fase de los grandes computadores (mainframes), luego los de mediano tamaño (minicomputadores) y finalmente la llegada del PC. Al inicio las empresas invirtieron grandes cifras en mainframes, luego en minicomputadores para poder tener su propio centro de cómputo tal cual como se hizo en su momento con él dinamo para generar energía. Empresas como IBM, HP, Microsoft, Oracle y muchas otras hicieron grandes fortunas con este modelo de negocios. El de vender servidores y estaciones de trabajo y por otro lado licenciar el uso del software por cada computador vendido. Con el tiempo las tendencias y las realidades han ido cambiando y el "cloud computing" (consolidación de grandes centros de cómputo, así como los centros generadores de energía) se ha consolidado haciendo fuertes replanteamientos al modelo de negocios. Bajo estos nuevos referentes se abren oportunidades maravillosas de habilitar servicios en demanda. Por eso aparecen en escena nuevos jugadores como Google, Amazon, EBay entre otros. Así como existen muchas similitudes entre el negocio de la energía y la del conocimiento, existe una gran diferencia y está en el poder del software o de la programación.

Revisando las riquezas del momento, aparecen nombres de emprendedores gestores de empresas desarrolladoras de software como Oracle, Microsoft, Amazon, Google, Apple entre otros. El mundo ha cambiado y falta en la lista muchos otros que se vienen cuajando poco a poco. A nivel nacional existen iniciativas regionales importantes que vienen siendo la plataforma ideal para la generación de un sector catalogado de clase mundial (Sinertic, Intersoftware y ParqueSoft). Vendrán cambios en la movilidad social y yo personalmente los veo en un corto plazo. Necesitamos que inversionistas, fondos de inversión, gobernantes “vean” las grandes oportunidades de mover recursos hacia la industrial del siglo XXI!

Hasta cuanto un Gerente General considera invertir en Tecnologías de la Información ?.

La pregunta por supuesto no tiene una sola formula o respuesta mágica que se pueda catalogar como la mejor práctica en negociación. Cada caso es cada caso.

Debe uno ubicar y contextualizar bien la organización frente al sector de la economía, el mercado, la visión gerencial del negocio y el ingreso per capita que se espera lograr entre otras.

Esta economía cambiante demanda flexibilidad, resiliencia y una actitud especial para invertir inteligentemente en TI (Tecnologías de la Información). Por eso aplicar criterios prácticos y objetivos en cada momento.

Hace poco tuve la oportunidad de apoyar un proceso para definir una inversión en TI para una organización importante y representativa a nivel nacional.

La pregunta del millón, utilidad lograda en el año ? Nada que ver con la proyectada sino la real obtenida. Otro criterio es considerar la utilidad proyectada por dos años más. Con base en ese valor se estimo entre el 10% al 15% como la capacidad de inversión y punto.

A- Valor a Invertir = Utilidad x 10%

B- Valor a Invertir = Utilidad x 15%

Dependiendo de otros factores críticos, el monto de inversión oscila entre A y B.

Esa es la restricción para la inversión y con base en esa restricción se ubican las potenciales soluciones en el mercado.

Interventores de Proyectos de Tecnologías de la Información...

Después de esperar a que otros resultados se dieran se pudo finalmente terminar el desarrollo de la Bodega de Datos de uno de los proyectos más complejos que he tenido que participar. Tanto por el tipo de cliente, sector y tamaño. Una bodega de datos se alimenta de diferentes fuentes de información, muchas de estas son, los sistemas de información transaccionales. Tocaba esperar a que salieran a producción para tener los datos de donde extraer lo requerido y finalmente apoyar la toma de decisiones de la Alta Gerencia.

En otra ocasión tocare el tema de las Bodegas de Datos, tema que de verdad me apasiona, me gusta por lo que representa y por el impacto que tiene en una organización.

Esta vez quiero comentar una posición frente a tema de cómo Gerenciar un Proyecto de tamaño en TIC´s y/o como ser Interventor. En este caso, la gerencia la hizo una empresa local y la interventoría fue llevada a cabo por una de las reconocidas multinacionales que parte de su discurso es hablar de las llamadas mejores prácticas globales.

Esta experiencia especifica, tanto el grupo local como la multinacional, que llevaron a cabo tan importante función, fue totalmente decepcionante. Entiendo el rol desde el punto de vista del manejo de un proyecto, de la legitimidad frente al proceso, frente a la opinión pública, la capacidad de negociación, el manejo de las comunicaciones con los usuarios y la administración del riesgo entre otros.

La forma de trabajar es donde tengo serios reparos. Esquemas paquidérmicos, lentos, torpes, miopes todos mandados a recoger. Como es posible que a lo largo del proyecto la constante fue seguir al dedo, como gente obediente, el Plan de Trabajo. Es cierto que hay sectores que son totalmente normativos, pero igual no valida esa práctica fría, aburridora donde solo se revisa el avance de cada actividad y precisar si se tiene un acta que soporte dicho trabajo. Bajo un esquema de estos es posible que por varios meses el Plan de Trabajo no se mueve por falta de documentación (actas!!). Los que estamos en la ejecución, sabíamos que pasaban muchas actividades estructurales que daban la tranquilidad de saber que el resultado se lograría. En los reportes de avance frente a la Alta Gerencia el resultado era casi nulo. Solo se limitaba a ver unos cuadros que solo amplificaban el atraso y se justificaba el pago de ese servicio.

Dicho y hecho el proyecto salió adelante cumpliendo todo en los tiempos acordados. El Plan muestra de un avance paupérrimo al 100% ¡!. No había misterio alguno para esto. Muchos ahora sacan pecho de su gestión. Lo que importa es que la gerencia quedó feliz con el resultado y por supuesto nuestro grupo de trabajo también.

En conclusión ojala la gerencia cuando necesite contratar este tipo de servicio solicite al proveedor "meterse / insertarse" en el proyecto, saborearlo, apoyarlo con inteligencia más que ser unos guardianes de piedra de un pinche Plan de Trabajo.

Manejo de Proyectos..

Es recomendable buscar provocar un ambiente donde las personas involucradas en un proyecto expresen sus dudas durante la fase clave de la planeación.

Esta se efectua al comienzo de un proyecto en lugar de al final, de modo que el proyecto puede mejorarse en lugar de ser sometido a una "autopsia".

A diferencia de una típica sesión de critica donde se pregunta a los miembros de un proyecto que podría fallar, el pre-mortem opera bajo el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo cual se pregunta que fue lo que de hecho "fallo". La tarea es generar razones plausibles que expliquen el fracaso del proyecto.

Este ejercicio comienza después de que se ha explicado el plan al equipo de trabajo. Las personas anotan en forma independiente todas las razones que según ellos podrían explicar el fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionarían como problemas potenciales por temor a ser impolíticos.

Porque los Gerentes Generales son echados?

Es muy común asumir que a un Gerente General ó CEO de una organización es echado o forzado a renunciar por los resultados financieros. Si esta fuera la historia completa, más de uno estaría por fuera. Es una forma de simplificar el problema de fondo. Según investigaciones llevadas a cabo, la principal razón de remover a un gerente es la perdida de confianza de la junta directiva. Porque se pierde la confianza ?. Varias razones pero las mas significativas son:

1. Pobre manejo del cambio.

Virtualmente toda organización esta en proceso o ha tenido que llevar iniciativas de cambio. Existen muchas inconformidades y criticas como el gerente motiva a sus colaboradores, a su capa ejecutiva y la forma como "vende" el proceso de cambio. Esa incompetencia de provocar el cambio es la razón más fuerte para romper la confianza con el gerente.

2. Ignorar los clientes.

Una de las métricas usadas por muchos miembros de juntas directivas es el nivel de entendimiento que tiene el gerente de los clientes, de las necesidades y de las tendencias. Cuando un gerente ignora o aliena este compromiso la junta se la cobra.

3. Negar la realidad.

Los miembros de las juntas directivas pueden manejar noticias malas de los negocios y correctivos a tomar en el camino. Lo que si no pueden manejar es cuando el gerente oculta o niega las malas noticias.

4. Mucho cuento y poca acción.

Abundan los gerentes que les encanta hablar, hablar y solo hablar. Poco de acción. Se vuelven expertos en el cuento acerca de los grandes planes, visiones, estrategias pero flojos en la ejecución. No caminan los procesos de cerca. Niegan los planes tácticos !.

En resumen, las principales razones catalogadas como "soft" son la causa de retiro o despido de los gerentes. Muchos de los gerentes invierten su mayor parte de la energía en asuntos "hard": finanzas, estrategia y operaciones. Son los campos donde usualmente se sienten cómodos. Pero los asuntos "soft" como es el manejo del cambio, hace temblar a más de un gerente por su gran incapacidad. La otra gran razón que hace mucho daño es la falta de ejecución en reconocer la realidad y tomar medidas correctiva hacia nuevas acciones que lleve la organización en una nueva dirección.