Caso de Estudio

Uno de los casos que puede servir de ejemplo para entender mejor el concepto de Capacidad de Innovación es el de Pandesic. 

Esta fue una iniciativa colaborativa entre dos grandes y famosas corporaciones: SAP & Intel.

Fue diseñada para crear una versión del ERP (Enterprise Resource Planning) de SAP orientada a las Pymes. Se fundó en 1997 con alta dosis de optimismo y con fondos de $USD100 millones. Además ambas empresas escogieron ejecutivos talentosos para el desarrollo de esta aventura. Tres años después se declaró como un fracaso colosal. Nada funcionó como fue planeado.

Siempre mirar hacia atrás es definitivamente mas fácil. Si bien es cierto escogieron ejecutivos con experiencia y hojas de vida estelares, es cierto también no eran los adecuados para esa labor. No tenían experiencia en lanzar una nueva organización (Startup). No supieron como ajustar la estrategia cuando la primera no funciono (según el profesor Amar Bhide, el 93% de las empresas que finalmente han sido exitosas, tuvieron que abandonar el plan original por no ser viable). No tenían experiencia en saber como rentabilizar un nuevo producto antes de crecer a los tamaños esperados.

Haciendo referencia al Framework de capacidades (Recursos-Procesos-Valores), podría uno decir que esta iniciativa de negocio fallo en gran parte por los procesos (no saber que hacer para gestionar un nuevo negocio, manejar la incertidumbre, cambiar estrategias entre otros) y los recursos humanos no apropiados para implementar desde sus inicios una nueva empresa. Eran recursos humanos adecuados para cuando el negocio esta corriendo sobre ruedas.

Capacidad de Innovación

La estructura (Framework) Organizacional para entender el concepto de Capacidad para la Innovación está definida por estos tres factores: 

1. Recursos 

• Físicos
• Tecnológicos
• Equipos
• Marcas
• Productos & Diseños
• Relaciones con Aliados
• Capital Financiero
• Capital Humano.

Se puede tener dos organizaciones con un conjunto de recursos parecidos y el producido puede ser totalmente diferente, dado que las capacidades de transformar los insumos en productos y/o servicios de mayor valor, reside en los valores y procesos de una organización. 

2. Procesos

Los patrones de interacción, coordinación, comunicación y el proceso de toma de decisiones mediante el cual se crea valor (transformación de los insumos en productos y/o servicios) son los llamados procesos. Algunos ejemplos: proceso de manufactura, desarrollar productos, comprar, investigar el mercado, presupuestar y desarrollar el talento humano entre otros. Los procesos difieren en su propósito y en su visibilidad. Algunos son formales (definidos explícitamente) e informales (rutinas habituales de hacer las cosas). Existen igual otros métodos de trabajo que las personas siguen inconscientemente,  que constituyen la cultura organizacional.

3. Valores

• Son los criterios como el grupo humano toma decisiones & prioriza en una organización. Algunos ejemplos como decidir si una orden de trabajo es atractiva o no, si un cliente es más importante que otro ó si una idea para un nuevo producto es atractiva o marginal. Los valores igualmente definen lo que una empresa no puede hacer. Define las reglas a seguir para que la empresa genere ingresos. Por ejemplo si la empresa requiere de proyectos que generen un 30% de rentabilidad en las ganancias brutas, una decisión o valor es  descartar ideas y/o proyectos que prometan margenes por debajo. 

Esta es una herramienta útil para entender y diferenciar las organizaciones.

Para una Startup gran parte de lo que ejecuta es atribuible a los Recursos, fundamentalmente su Talento Humano. En la fase de transición hacia volverse una empresa las capacidades migran hacia los procesos y valores.