Acelerar III

Las empresas que han crecido y madurado, pueden ser asombrosamente eficientes, confiables y producir los mismos bienes y-o servicios con la calidad requerida. Estas deberían evolucionar hacia sistemas operativos duales y no alguno de los tres métodos expuestos al final del primer artículo.

Acelerar una organización y hacerla más flexible para manejar los retos estratégicos no es tarea fácil. Una de las barreras es el manejo del cambio y tiene que ver con la gente. Existe una tendencia fuerte del ser humano a no soltar lo conocido y navegar en la incertidumbre. Por eso debe crearse una red que tenga una fuerza poderosa suficiente para contrarrestar esa oposición al cambio y que sueñe en grande con la nueva oportunidad. 

La gran pregunta es, pueden sus "mejores prácticas" ser su salvación ? Al final del primer articulo enuncié tres métodos que comúnmente se utilizan. 

El primer método, tiene que ver con ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones para incluir componentes estratégicos. La organización hace su planeación estratégica y como parte de su proceso incluye las nuevas iniciativas y  después las ejecuta. Las nuevas iniciativas se llevan al comité gerencial, donde se evalúan, se aprueban o no decisiones de solicitudes de recursos humanos y financieros. Para efectos prácticos, nada cambia, es una extensión de los sistemas convencionales de medición. Con este enfoque no se necesita nada nuevo. Sin embargo, este método ha dejado de ser una fórmula ganadora principalmente porque :

• las organizaciones están enfocadas en resultados de corto plazo. 
• la ineficacia de las comunicaciones requieren el apoyo de varias áreas de la organización.
• la permanente negociación de prioridades en las áreas frena la acción y cuesta dinero. 

Un segundo enfoque es aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia. Se añaden unidades nuevas dedicadas al cambio. Se dotan de especialistas, se añaden fuerzas especiales, grupos de trabajo de múltiples áreas para tratar de manejar la comunicación y coordinación. Esta solución ayuda hasta cierto punto. Tiene un gran inconveniente, su costo. Y muchas veces es frustrante por la incapacidad de la organización para reaccionar ágilmente. 

El tercer enfoque es recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad. La idea de este método es no invertir tiempo en inventar la nueva generación del producto y-o servicio, no perder tiempo en desarrollar la fidelidad de los clientes y no perder tiempo en innovar sino salir a comprar. Este método puede ser efectivo en circunstancias muy específicas y es necesario contar con la caja. Si las condiciones son las precisas, una organización puede utilizar las adquisiciones para acelerar y acrecentar su éxito, al menos durante un tiempo. Sin embargo este método dicen estudios académicos, revelan resultados decepcionantes y en gran parte porque las culturas difícilmente logran integrarse.

La pregunta simple pero de total importancia, revisando estos tres métodos existentes, es ¿ debe usted desarrollar un sistema dual totalmente funcional ahora mismo ? 

    

 

 

Acelerar (II)..

Continuando con el resumen del libro Acelerar, el sistema operativo dual, es una forma de operar. Su estructura tiene dos grandes componentes ; uno Jerárquico y una Red. 

La Red se parece a un sistema solar en constante evolución y es una reproducción de un emprendimiento. Es una estructura dinámica, donde se fusiona y se separa, según sea necesario de la estructura jerárquica. Vive en una metamorfosis permanente, permite creatividad e innovación, fluye con mayor libertad y velocidad y esta conformada por un grupo de colaboradores de la organización y de todos los rangos. La Red tiene conexiones claras con la Jerárquica y se coordina de distintas formas, a partir de las personas que están en ambas. Debe existir alineación y es un sistema diseñado para competir y triunfar.

La Red esta orientada a retos estratégicos, se trabaja por un propósito interesante e importante y es un privilegio participar y ser parte de ella. Al final las dos estructuras hacen una alianza inseparable, funcionan como una sola con su flujo permanente de actividad e información. Ambas partes del sistema dual son esenciales para triunfar ; una asegura la estabilidad y la eficiencia para lograr resultados y confiabilidad  y la otra busca aprovechar con liderazgo las oportunidades nuevas. El objetivo es lograr organizaciones bien dirigidas y adaptativas, innovadoras y vigorosas.

Los dos sistemas coexisten es una operación dual, totalmente orgánica y usualmente su conector es el CEO quien armoniza y alinea los frentes. Lo que va sucediendo cuando una organización prospera, es que sus necesidades operativas aumentan y esto lleva a que la Jerárquica crezca y crezca. Como resultado, en algún momento del éxito, se adquiere tal dimensión que la red tiende a reducirse o desaparecerse (ver el gráfico adjunto).   

Acelerar..(I)

Hace unos días, termine de leer uno de los libros de John P. Kotter, "Acelerar". Fue una muy buena recomendación de un colega que maneja una de las grandes empresas de servicios de contenidos digitales en nuestra región.

Trataré de hacer un resumen ejecutivo.

El reto que tienen muchas organizaciones, es como enfrentar un mundo cada vez mas turbulento y cambiante. ¿ Cómo mantener la competitividad y crecer con rentabilidad ? El ciclo de la economía va llevando a las organizaciones que han logrado ser sostenibles en el mercado,  a procesos de optimización para buscar mayor eficiencia en su gestión y resultados. En ese momento del proceso, se libera caja, se minimizan desperdicios, se bajan costos, se liberan puestos de trabajo entre otros. Aprovechar nuevas oportunidades y esquivar amenazas con rapidez y seguridad  hace parte de los retos de toda organización y del mismo proceso evolutivo.

Las grandes inquietudes de todo ejecutivo es lograr entender y precisar el impacto que tiene no manejar bien los desafíos o retos estratégicos ? Cuales son las oportunidades que se podrían aprovechar si su organización estuviera en capacidad de moverse de manera más ágil ? Qué es lo que está en juego cuando no se manejan bien los retos al negocio ? Qué pasaría si un competidor ofreciera una mejor alternativa para su próxima generación de productos y-o servicios y lo hiciera con mayor velocidad y calidad ? 

Historias tienden a repetirse. Una organización que enfrenta una amenaza o una oportunidad grande y su estructura  organizacional y sus procesos no son los más aptos para esos retos, terminan desapareciendo, precisamente por no tener la agilidad o la visión. 

La mayoría de las organizaciones, en sus inicios, pasan de tener una estructura en red donde el líder y el grupo de trabajo, están enfocados en las acciones para buscar oportunidades y asumir riesgos. Todos se mueven por una visión compartida con celeridad y agilidad. Con el tiempo, y como resultado del  crecimiento, la estructura se jerarquiza y su gestión enfocada en procesos gerenciales y administrativos van produciendo resultados confiables y eficientes. Pero inevitablemente, todo se vuelve más lento. Buscar resolver el manejo de esas dos estructuras la red y la jerárquica es el reto.

Los enfoques utilizados tradicionalmente para responder a esa situación, es una combinación de las siguientes prácticas :

• Ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones.
• Aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia.
• Recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad.

o  evolucionar hacia un sistema operativo dual.