Explorar el mercado

Uno de los rasgos mas sobresalientes de estos últimos tres años trabajando de la mano con mis socios de negocios, ha sido los diferentes aprendizajes que hemos logrado buscando el modelo de negocio que nos permita sostener y crecer la organización.

Las actividades de cara al mercado, las hemos desarrollado nosotros mismos permitiéndonos conocer las visiones de nuestros clientes y aliados, sus requerimientos y deseos. Es como poner los pies en tierra frente al mercado. En la interacción, agregamos valor creativamente. Es una actividad en “caliente”, que nos permite entender, validar, asociar y reaccionar oportunamente a los diferentes hallazgos. También realizar las conexiones, para ver tendencias que muchas veces son las que permiten dar brincos importantes en el proceso evolutivo de la empresa. 

He notado, en muchos emprendimientos, que las actividades de cara al mercado usualmente las delegan en terceros, dando a entender que no tienen las habilidades comerciales y/o el tiempo para ejecutarlas. Estoy y sigo convencido que es un gran error. Nadie puede saber más del producto y/o servicio que el mismo emprendedor. 

El hacer estas actividades tienen un valor inmensurable. Así cómo encuentran el tiempo para diseñar y desarrollar el producto y/o servicio deberían hacer lo mismo con las actividades que dan los aprendizajes con el contacto con los clientes y el mercado. Si estas actividades se delegan desde el inicio en terceros, estos, no tiene las respuestas muchas veces, a peticiones inesperadas de un cliente potencial. 

Es ese momento se pierden o se dejan de ver oportunidades, que pueden resultar en un viraje en el curso del negocio, o peor aún se cierran negocios que luego no son realizables quedando todas las partes insatisfechas destruyendo valor. El encaje del producto con el mercado es una de los pasos más críticos de todo emprendimiento. Este aprendizaje busque siempre hacerlo usted mismo como líder de su organización.

Some ideas taken from a lecture from Clayton Christensen.

• There is no one-size-fits-all approach that anyone can offer you. 
• The hot water that softens a carrot will harden an egg.
• A big company will burn through money much faster, and a big organisation is much harder to change than a small one.
• At a basic level, there are two goals investors have when they put money into a company: growth &profitability. Neither is easy.
• +90% of all companies that ultimately become successful had to abandon their original strategy because the original plan proved not to be viable. On other words, successful companies don't succeed because they have the right strategy at the beginning; but rather, because they have money left over after the original strategy fails, so that they can pivot and try another approach.
• When the winning strategy is not clear in the initial stages of a new business, good money from investors needs to be patient for growth but impatient for profit.

Un uso práctico del Iphone y la capacidad de innovación.

Un viernes de abril, mi socio y yo, fuimos invitados a dar una charla sobre el uso del IPad & IPhone para ejecutivos. Su objetivo principal, convertirlo en una poderosa herramienta de productividad, entretenimiento y media center.

No pude atenderlo directamente, pero tuve la oportunidad de experimentar su uso de una forma original y determinante en la vida de once amigos que zarparon en un día soleado, mar de siete azules en  lancha  de la bella isla de San Andrés al cayo de Albuquerque a veintisiete millas náuticas rumbo sur. Un trayecto conocido por varios capitanes que hacen parte de la cuadrilla de la náutica y que usualmente toma unos 90 minutos llegar en una lancha rápida. El paseo sin contratiempos y de belleza extrema en su ida. Mar plano, horizonte despejado, fauna marina exuberante y pesca abundante.

Al regreso, paso lo que a veces ocurre, el capitán se descuido y perdió por completo el rumbo extraviándose en mar abierto. Después de navegar una hora larga, su expresión cambio, detuvo el bote y comunico con el semblante  verde que estaban perdidos. Ante la perplejidad y angustia del grupo, por fortuna uno de ellos con experiencia en manejos de botes y navegación, le pidió se hiciera a un lado y tomo el liderazgo. Cabe mencionar que no tenían radio, ni señal de celular, ni aparatos GPS. Solo cargaban sus IPhones y el temor de lo desconocido de por medio.

Por su gran entusiasmo, quien asumió el liderazgo, por la navegación, el hijo le había obsequiado de cumpleaños una aplicación, Navionics, que contiene  las cartas de navegación, con coordenadas exactas de diferentes mares del mundo. Si bien es cierto que había bajado la aplicación, jamas la había intentado usar. Esta aplicación les indico el punto exacto donde se encontraban sobre la carta náutica y el rumbo a seguir para regresar a San Andrés Isla. Al no tener ningún tipo de señal en el Iphone no estaban seguros que la ubicación fuera correcta y pidió una brújula para reconfirmar rumbo. Otro pasajero recordó que estuvo jugando a leer la brújula, aplicación nativa, del Iphone con su hijo.  Con esas dos aplicaciones y dos celulares, pudieron recobrar el control de la situación al recuperar el  rumbo de vuelta a la isla de San Andrés a 350 grados norte, aun contando con la mirada incrédula del capitán , que insistía estaban equivocados.

Sin estas herramientas la historia hubiera sido otra. Es increíble pero este relato magnífica la importancia de los teléfonos inteligentes y de unas aplicaciones claves para manejo de un caso como este. Igualmente el conocimiento del manejo del mar y la experiencia, hace que los instrumentos tengan la relevancia necesaria

Un caso de un Modelo de Negocio Disruptivo y la Capacidad de Innovación

Uno de los casos exitosos, en la industria de los computadores personales, en los últimos 20 (veinte) años, ha sido el de Dell. Pocos conocen que uno de los hechos del éxito de Dell, fue dado por una empresa de Taiwan, proveedor de componentes llamada Asus.

En los comienzos de los 90's, Dell fue una empresa disruptiva:

• Fabricando computadores personales de gama baja a costos atractivos, principalmente vendidos por la Web
• Sus productos eran modulares y personalizados, permitiendo que los clientes armaran su propia configuración de equipo. Luego los ensamblaba y los hacia llegar en 48 horas, un logro impresionante
• Y otra gran razón de su éxito, según la Bolsa de Valores, era el uso eficiente de su capital, logrando mas ventas y utilidades por cada peso (ó dolar) invertido en activos

Asus, inicia su proceso de capacidades, en la gama baja como proveedor de circuitos para Dell. A un costo tan bajo, que ese valor no era rentable para Dell hacerlo. Como una cosa trae otra, luego Asus se convirtió en el proveedor de motherboards de los computadores. Lo podían hacer a un 20% mas barato. Dell terceriza ese proceso también y hace el indicador financiero RONA (Return on Net Assets) mucho mas atractivo (este indicador es calculado en la industria, dividiendo los ingresos de una empresa por el total de los activos netos. Para mejorar el indicador o se sube el numerador, reflejado en mayores ventas o se baja el denominador).

Ya que el proceso funcionó bien, Asus luego propuso a Dell, hacer todo el ensamblaje del computador por un costo atractivo. Para Dell era un gana-gana y de esa forma seguía mejorando el indicador financiero RONA. El proceso continua, hasta soltar toda la cadena logística de abastecimiento y luego el diseño de los computadores. Dell, tercerizo practicamente todo, con excepción de su marca.

Luego en el 2005, Asus anuncia la creación de su propia marca de computadores. Esta es una buena ilustración de la estrategia del Caballo de Troya. Todo lo que Asus aprendió en los años de trabajo lo uso para su beneficio propio. Inicio con las actividades más básicas hasta llegar a realizar las actividades de mayor valor agregado.

Es cierto también que Dell esta posicionado como un proveedor de equipos de rango alto, especialmente servidores corporativos.

Este caso, trae el concepto de Capacidad de Innovación el cual comprende tres dimensiones: 

• Recursos (Qué)
• Procesos (Como) 
• Manejo de las prioridades (Porqué). 

La Capacidad de Innovación de una organización, es dinámica y se desarrolla durante el tiempo. Lo más tangible son los recursos (incluye el talento humano, equipos, tecnología, diseño de productos, marcas, información, caja y relaciones con proveedores, distribuidores y clientes ente otros). Las organizaciones crean valor en la medida que el talento humano transforma los recursos en productos y/o servicios de mayor valor. Las formas es que el grupo humano interactúa, se comunica, de coordina y toma decisiones es conocido como procesos. Incluye la forma como se desarrolla y se produce un producto, el método de hacer investigación de mercado, presupuestar y asignar recursos. El manejo de las prioridades define en que se invierten los recursos de una organización. 

El marco de referencia de la Capacidad de Innovación, permite determinar cuando tiene sentido tercerizar una operación. Se debe tener una visión dinámica de las capacidades del proveedor. Asumir que pueden y van cambiar en el tiempo. Lo otro es tener presente que capacidades son claves mantener para tener éxito en la visión del futuro del negocio. Considero que entender bien el poder y la importancia de las capacidades hacen la diferencia entre un Gerente General bueno y uno mediocre.

Job-To-Be-Done

Releyendo a Clayton Christensen, el y su grupo,  después de dos décadas de hacer investigación en el tema de la Innovación, definieron un concepto: "Job-To-Be-Done". Esta aproximación ofrece un nuevo enfoque para el mercadeo y el desarrollo de productos y/o servicios. El pensado que esta detrás del  hallazgo ("insight") es precisar que las causas que nos hace comprar un producto y/o servicio son las tareas o labores que hacen estos por nosotros.

Podemos partir del hecho, que no compramos un producto por pertenecer a un segmento de mercado especifico. Es cierto que se pueden hacer correlaciones entre las decisiones, pero no hacen las causas por las que decidimos pagar por algo.

Periódicamente nos enfrentamos a una tarea o labor que debemos realizar "Job-To-Be-Done"y debemos buscar la forma de hacerla.

Si una organización ha desarrollado un producto y/o servicio que haga bien esa tarea, lo compramos. Si por alguna razón no existe el producto y/o servicio en el mercado, típicamente hacemos lo mejor que podamos con lo que tenemos al alcance o desarrollamos un mecanismo para salir con una solución alterna. 

Cuando una empresa entiende las tareas o labores que emergen en las vidas de las personas y luego desarrolla los productos y las experiencias que acompañan el ciclo de la compra y el buen uso de estos, hacen una "conexión instintiva" para cuando estas tareas aparezcan en sus vidas. 

Ser un experto en obtener "insights" requiere de un par de ingredientes: intuición y empatía. Hay que tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro.

Gestionar Innovación

Una de las formas de Gestionar la Innovación frente a las múltiples ideas y/o proyectos que puedan aparecer como un resultado de una estrategia de anticipación o deliberada a las oportunidades (oportunidades que se ven y se decide trabajarlas) o por esa fuente de opciones no anticipadas sino que salen como resultado del "coktail" de problemas y oportunidades que emergen cuando se esta ejecutando una estrategia deliberada. Lo que muchos autores denominan estrategias emergentes.

Pero como es sabido la estrategia no es un análisis discreto, sino un proceso continuo, diverso y donde las reglas muchas veces son difusas.

Es facil siempre estar abierto a nuevas oportunidades que aparezcan. El tema es precisar que hacer cuando se tiene diez (10) o más oportunidades a la vez ? Que se debe probar antes, para precisar si va a funcionar o no una oportunidad ? 

Muchas organizaciones que están trabajando la Innovación hacen concursos internos y grupos de empleados o colaboradores, presentan una nueva idea, producto o servicio. Para convencer a la Alta Gerencia les exigen un Plan de Negocios. Como las personas son conscientes y quieren lograr la aprobación de su proyecto, los números lucen siempre lo mejor posible. Pero lo que realmente pasa, es que pocos, usualmente saben como se va a comportar el cliente. El modelo esta lleno de supuestos, hipótesis.

Si el grupo tiene la fuerza y logra convencer a la Alta Gerencia, el proyecto tiene luz verde para ser implementado. Y en la ejecución se empieza a validar todos los supuestos del modelo inicialmente planteado. Muchas veces es tarde reaccionar, después de que se ha invertido dinero, recursos, compromiso y tiempo.

Que hacer entonces ?

1. Solicitar a los grupos que presenten proyectos innovadores la lista de supuestos a ser probados para lograr el éxito. Que se debe cumplir para que las cifras proyectadas se den ? 

2. Los supuestos ordenarlos por importancia e incertidumbre. La lista la encabezaría los mas importantes y lo menos ciertos a cumplir.

3. Cuando se logre ese entendimiento dar el visto bueno o luz verde a la implementación.

Con este sencillo mecanismo las organizaciones pueden tomar mejores decisiones frente a las nuevas oportunidades. Es lograr, que los supuestos importantes, se validen antes de lanzarse en una aventura y hacer que los grupos se enfoquen en los aspectos relevantes para el logro del resultado buscado.

Caso de Estudio

Uno de los casos que puede servir de ejemplo para entender mejor el concepto de Capacidad de Innovación es el de Pandesic. 

Esta fue una iniciativa colaborativa entre dos grandes y famosas corporaciones: SAP & Intel.

Fue diseñada para crear una versión del ERP (Enterprise Resource Planning) de SAP orientada a las Pymes. Se fundó en 1997 con alta dosis de optimismo y con fondos de $USD100 millones. Además ambas empresas escogieron ejecutivos talentosos para el desarrollo de esta aventura. Tres años después se declaró como un fracaso colosal. Nada funcionó como fue planeado.

Siempre mirar hacia atrás es definitivamente mas fácil. Si bien es cierto escogieron ejecutivos con experiencia y hojas de vida estelares, es cierto también no eran los adecuados para esa labor. No tenían experiencia en lanzar una nueva organización (Startup). No supieron como ajustar la estrategia cuando la primera no funciono (según el profesor Amar Bhide, el 93% de las empresas que finalmente han sido exitosas, tuvieron que abandonar el plan original por no ser viable). No tenían experiencia en saber como rentabilizar un nuevo producto antes de crecer a los tamaños esperados.

Haciendo referencia al Framework de capacidades (Recursos-Procesos-Valores), podría uno decir que esta iniciativa de negocio fallo en gran parte por los procesos (no saber que hacer para gestionar un nuevo negocio, manejar la incertidumbre, cambiar estrategias entre otros) y los recursos humanos no apropiados para implementar desde sus inicios una nueva empresa. Eran recursos humanos adecuados para cuando el negocio esta corriendo sobre ruedas.