El manejo del cambio ..!

He trabajado en cientos de proyectos conceptualizando, diseñando e implementando soluciones a los negocios basadas en tecnologías de la información. Proyectos de gran escala, medianos y pequeños. Mis experiencias una mixtura de éxitos y de dolores de cabeza. En el fondo algo en común en la mayoría de los proyectos catalogados como "dolores de cabeza" ; la resistencia al cambio.

Todos los proyectos tocan al ser humano. Y ahí esta lo grandioso, lo complejo y lo simple. Expertos en el tema han desarrollado marcos de pensamiento alrededor del tema. Uno de los modelos o marcos de referencia mas reconocidos es ADKAR.

Sus siglas corresponden a cinco "building blocks" que quieren decir lo siguiente:

A - Awareness / Conciencia

Todos los miembros de una organización deben entender el cambio y los riesgos de no cambiar.

D - Desire / Deseo

De soportar y participar en el cambio.

K - Knowledge / Conocimiento

Conocimiento en el "como" hacerlo.

A - Ability / Habilidades

Aptitudes y comportamientos requeridos.

R - Reinforcement / Sostener

Reforzar el cambio en el tiempo.

Revisando los proyectos donde he participado, como los de muchos otros colegas, he notado que la raíz del "dolor de cabeza" no es un inadecuado manejo de las comunicaciones o un pobre entrenamiento. Como es igualmente equivocado, decir que tener éxito se da solamente por tener una buena gerencia del proyecto ó una tener una visión clara del problema. El secreto es más simple, está en las actividades que rodean el cambio; en como facilitarlo !!.

Porque los Gerentes Generales son echados?

Es muy común asumir que a un Gerente General ó CEO de una organización es echado o forzado a renunciar por los resultados financieros. Si esta fuera la historia completa, más de uno estaría por fuera. Es una forma de simplificar el problema de fondo. Según investigaciones llevadas a cabo, la principal razón de remover a un gerente es la perdida de confianza de la junta directiva. Porque se pierde la confianza ?. Varias razones pero las mas significativas son:

1. Pobre manejo del cambio.

Virtualmente toda organización esta en proceso o ha tenido que llevar iniciativas de cambio. Existen muchas inconformidades y criticas como el gerente motiva a sus colaboradores, a su capa ejecutiva y la forma como "vende" el proceso de cambio. Esa incompetencia de provocar el cambio es la razón más fuerte para romper la confianza con el gerente.

2. Ignorar los clientes.

Una de las métricas usadas por muchos miembros de juntas directivas es el nivel de entendimiento que tiene el gerente de los clientes, de las necesidades y de las tendencias. Cuando un gerente ignora o aliena este compromiso la junta se la cobra.

3. Negar la realidad.

Los miembros de las juntas directivas pueden manejar noticias malas de los negocios y correctivos a tomar en el camino. Lo que si no pueden manejar es cuando el gerente oculta o niega las malas noticias.

4. Mucho cuento y poca acción.

Abundan los gerentes que les encanta hablar, hablar y solo hablar. Poco de acción. Se vuelven expertos en el cuento acerca de los grandes planes, visiones, estrategias pero flojos en la ejecución. No caminan los procesos de cerca. Niegan los planes tácticos !.

En resumen, las principales razones catalogadas como "soft" son la causa de retiro o despido de los gerentes. Muchos de los gerentes invierten su mayor parte de la energía en asuntos "hard": finanzas, estrategia y operaciones. Son los campos donde usualmente se sienten cómodos. Pero los asuntos "soft" como es el manejo del cambio, hace temblar a más de un gerente por su gran incapacidad. La otra gran razón que hace mucho daño es la falta de ejecución en reconocer la realidad y tomar medidas correctiva hacia nuevas acciones que lleve la organización en una nueva dirección.

Como negociar con un equipo de trabajo para lograr el resultado ?

Muchas teorías administrativas y/o de las ciencias de las organizaciones investigan y proponen modelos de implementación para el performance de una organización. Lo que si es claro es que el performance de una organización depende del performance de todos los proyectos. El performance de un proyecto depende del performance de todos los equipos de trabajo. El performance de un equipo de trabajo depende del performance de los miembros. El performance de los miembros del equipo depende de los procesos y métodos que estos miembros usan !. Se parte del supuesto de contar con las competencias, la motivación y la pasión por el trabajo.

Lo que si se requiere es tener la persona idónea en el grupo de trabajo preciso y en el proyecto correcto. El coach es clave en todo este proceso. El debe sacar de cada miembro su máximo potencial, donde la persona se sienta ricamente cómoda, conectada y alegre.

Una de mis experiencias en un proyecto importante fue empoderar a cada miembro de su responsabilidad. Hubo varias rondas de trabajo buscando que la visión del proyecto fuera clara para cada uno ellos. Todas las horas invertidas en la visión del resultado a entregar se pagan. No dude nunca de esto un segundo. La comunicación y el entendimiento son curiosas muchas veces y dan unas sorpresas inesperadas. Por eso es bien que cada miembro hable, comunique lo que entendió del proyecto y del resultado a lograr. Obtenida la claridad sobre la visión, objetivos, alcances y limitaciones, cada miembro debe hacer su propio plan detallado de trabajo. Después se hace una especie de consolidación e integración para buscar el justo balance de recursos y tiempos.

Periódicamente como una especie de junta operativa, todos los miembros del equipo hacen parte de esta, discuten el avance del proyecto, resuelven colectivamente los problemas y aportan abiertamente soluciones. El coach es un coach. Tiene que entender que no administra nada es la regla número uno de este enfoque.

Como impactar la productividad ?

En estos días tuve la oportunidad de participar en un seminario internacional ejecutivo sobre los nuevos referentes para el desarrollo de software : procesos para los equipos de trabajo (TSP)como para las personas (PSP). La gran maravilla, fuera de sentirme identificado con el instituto de investigación aplicada para la ingenieria del software (SEI), son las conclusiones tan determinantes como reafirmar que los equipos de desarrollo deben ser pequeños, auto-gestionados, auto-regulados, empoderados y personalizados a nivel de planes de trabajo y acompañados y soportandos bajo la figura de un coach. Pareciera ser el fin de la era Tayloriana.!! Es reconocer que la primera gran regla de administrar personas del conocimiento es que usted no puede administrarlos !. Ellos se deben auto-administrar.

Entender que la industria del conocimiento tiene otros referentes que no son claramente exportables de otros sectores de la economía. Un ejemplo son los gerentes de proyecto certificados "PMP". Ese certificado tiene bases de experiencia en la construcción. Desarrollar software en muy distinto a construir un edificio.

Otro de los aspectos sorpresivos fué la medida de productividad por día : 3 horas (TRES) en promedio. Solo 3 horas !!!. El resto del tiempo se va en distractores e interrupciones al trabajo (correo electrónico, mensajeria instantenea, reuniones entre otros). Aun se tiene mucho por explorar en formas creativas e innovadoras de incrementar la productividad o de replantear los modelos de negocios. Es el terreno apto para la ciencias humanas.