Cual Transformación Digital, es Evolución..

Llevo alrededor de cuatro años, siendo parte de una célula de trabajo que orquesta la evolución digital de una organización líder a nivel nacional en su categoría. Hace parte de este grupo de trabajo, el emprendedor-fundador quién esta inmerso en el tema y además apoya todo el ciclo de las decisiones, acelerando de esta manera los procesos. 

Siempre es más sencillo ver hacia atrás y unir los puntos que han hecho parte de los logros que hasta el momento se han obtenido, pero lo cierto es que en cada momento ha prevalecido la incertidumbre. Llegar a resultados, es el fruto de un proceso largo, pensado y sabiendo que es lo más parecido a ir quitando capas de una cebolla infinita. 

La evolución digital es un proceso continuo que consiste en adoptar tecnologías emergentes para mejorar el performance de una organización y adquirir ventajas competitivas. Este proceso incluye el desarrollo de capacidades para medir, entender y hacer seguimiento de los datos, así como intentar ser una organización ambidiestra, la que explota el negocio actual y explora nuevas oportunidades.  Acelerar una organización y mejorar su ecosistema, requiere esfuerzos estratégicos y cambios culturales constantes. 

Llegar a  entendimientos y claridades conceptuales es uno de los pasos a darse ; saber que una estrategia digital es un esfuerzo en tiempo y recursos de largo alcance. El que aún crea que la transformación digital se hace de la noche a la mañana que siga viendo películas de cine. Esos milagros no los conozco por mas que se anuncien a diario innovaciones de ideas y proyectos brillantes, que en muchos de los casos, aún les falta recorrer el camino del hacer para que se vuelvan realidades sostenibles en el tiempo. Otro punto de partida fue entender el concepto del relacionamiento y el de las transacciones. He visto cómo muchas organizaciones que han buscado implementar su Sistema de Información Corporativo (ERP), creen que logran resolver todas las realidades y necesidades de su empresa. Vaya error. Los ERPs en mí apreciación fue un cuento bien echado donde muchos pensaron era la panacea y solución a sus necesidades de información. Es cierto que las transacciones, las que suman y restan, hacen parte de las realidades de toda organización. Estos sistemas apoyan al orden de los registros, su integridad y calidad. Es una de las columnas de la ruta digital pero no la única.

La otra gran capa es la del relacionamiento, expresada en todos sus posibles sabores ; B2B, B2C, B2B2C, G2C, P2P. Es la que se encarga de buscar entrelazar y llevar traza por los diferentes canales, los "momentos" que van marcando la cadencia, el entendimiento de una relación y los hallazgos para soportar decisiones estratégicas y personalizadas. El relacionamiento, en la mayoría de los casos, termina expresándose en transacciones. El relacionamiento permite conectar procesos del ciclo del ingreso, servicios y mercadeo. Esta capa, usualmente, es pasada por alto en muchas empresas y no tienen los soportes digitales. En la medida que se ahonde en el conocimiento de cada cliente-aliado-proveedor-distribuidor entre otros, se amplifica la sinergia, capa invisible y poderosa, que busca explosionar la generación de oportunidades, es el conocimiento profundo del ecosistema.

 

Herramientas para el entendimiento estratégico de una organización

Conversando con un colega que admiro mucho y con quién he realizado varios proyectos innovadores orientados a la gestión del conocimiento basados en tecnologías de la información, me cuenta que venia pensándome. Yo curioso le pregunto qué me contara, y más si venía de él, y en síntesis fue resumirme un conjunto o bloque de herramientas gerenciales que hemos usado para desarrollar retos estratégicos. Lo maravilloso, fue la forma como las integró. Agradecido con el aporte, lo comparto, esperando sea de utilidad. 

Las herramientas sirven para pensar estratégicamente en la identificación de oportunidades y para resolver retos organizacionales y se resumen en : 

Circulo Dorado ("Golden Circle")

Esta modelo de Simon Sinek, explica cómo grandes lideres han inspirado y motivado a colaboradores y audiencias con mensajes que parten del entendimiento del porqué ("Why") se hace lo que se hace. Ese punto de partida, da claridad y confianza. Muchas empresas lideres es así como piensan, actúan y comunican. Es el verdadero propósito de ser de una organización. Luego el cómo ("How") se hace el producto y-o servicio y finalmente el que ("What") se hace.

Modelo Proposición de Valor 

Es un elemento clave para entender el Modelo de Negocio. Es la forma en que una organización crea valor a unos clientes para obtener una rentabilidad. Uno de sus componentes es el Modelo de la Proposición de Valor. Este consiste en describir el segmento o nicho de mercado al cual se orientan las energías de la organización y lograr tener claridad de los oficios que se buscan resolver (Clayton Christensen, los llamó los "Jobs To Be Done"), los dolores o molestias y los beneficios esperados. En mi apreciación, es una herramienta poderosa que replantea un entendimiento del mercado de una manera diferente, no solamente desde la perspectiva socio demográfica como usualmente se hace. Con ese entendimiento, barrer el Modelo de Negocio, con alto énfasis en los canales físicos y-o digitales.

Moneda de Pago

Este concepto lo aprendimos en una fase de crisis en ParqueSoft, cuando se cree no tener nada que ofrecer al mercado, aliados, bancos, emprendedores entre otros. Ha sido una de las lecciones de vida que valoro profundamente y fue resultado de encuentros con una gran persona y profesional del mundo financiero. Cuál es su moneda de pago ? En un ejercicio de introspección sacar a brillar lo real y auténtico que se tiene y los conocimientos que permiten ser expresados como la moneda de pago.  

Tíquete & Horizonte de Crecimiento 

Estas dos técnicas, poderosas permiten a una organización ubicarse en cuadrantes que permite precisar hacia donde apuntar estratégicamente sus esfuerzos, identificar las restricciones y las renuncias necesarias para esa apuesta.

Cuadrantes

Los dos ejes son ; Propuesta de Valor (PV) y el Mercado.

• PV Actual y Mercado Actual
• Reconfiguración 
• PV Actual y Mercado Nuevo
• Profundización 
• PV Nueva y Mercado Actual
• Expansión
• PV Nueva y Mercado Nuevo
• Disrupción / Diversificación 

Horizontes de Crecimiento

• Dónde se invierte la energía. Definir el términos porcentuales dónde va a destinar los esfuerzos organizacionales de acuerdo a una lista de prioridades.
• Tener claras las restricciones. 
• Sin renuncias no hay estrategias

Acelerar III

Las empresas que han crecido y madurado, pueden ser asombrosamente eficientes, confiables y producir los mismos bienes y-o servicios con la calidad requerida. Estas deberían evolucionar hacia sistemas operativos duales y no alguno de los tres métodos expuestos al final del primer artículo.

Acelerar una organización y hacerla más flexible para manejar los retos estratégicos no es tarea fácil. Una de las barreras es el manejo del cambio y tiene que ver con la gente. Existe una tendencia fuerte del ser humano a no soltar lo conocido y navegar en la incertidumbre. Por eso debe crearse una red que tenga una fuerza poderosa suficiente para contrarrestar esa oposición al cambio y que sueñe en grande con la nueva oportunidad. 

La gran pregunta es, pueden sus "mejores prácticas" ser su salvación ? Al final del primer articulo enuncié tres métodos que comúnmente se utilizan. 

El primer método, tiene que ver con ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones para incluir componentes estratégicos. La organización hace su planeación estratégica y como parte de su proceso incluye las nuevas iniciativas y  después las ejecuta. Las nuevas iniciativas se llevan al comité gerencial, donde se evalúan, se aprueban o no decisiones de solicitudes de recursos humanos y financieros. Para efectos prácticos, nada cambia, es una extensión de los sistemas convencionales de medición. Con este enfoque no se necesita nada nuevo. Sin embargo, este método ha dejado de ser una fórmula ganadora principalmente porque :

• las organizaciones están enfocadas en resultados de corto plazo. 
• la ineficacia de las comunicaciones requieren el apoyo de varias áreas de la organización.
• la permanente negociación de prioridades en las áreas frena la acción y cuesta dinero. 

Un segundo enfoque es aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia. Se añaden unidades nuevas dedicadas al cambio. Se dotan de especialistas, se añaden fuerzas especiales, grupos de trabajo de múltiples áreas para tratar de manejar la comunicación y coordinación. Esta solución ayuda hasta cierto punto. Tiene un gran inconveniente, su costo. Y muchas veces es frustrante por la incapacidad de la organización para reaccionar ágilmente. 

El tercer enfoque es recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad. La idea de este método es no invertir tiempo en inventar la nueva generación del producto y-o servicio, no perder tiempo en desarrollar la fidelidad de los clientes y no perder tiempo en innovar sino salir a comprar. Este método puede ser efectivo en circunstancias muy específicas y es necesario contar con la caja. Si las condiciones son las precisas, una organización puede utilizar las adquisiciones para acelerar y acrecentar su éxito, al menos durante un tiempo. Sin embargo este método dicen estudios académicos, revelan resultados decepcionantes y en gran parte porque las culturas difícilmente logran integrarse.

La pregunta simple pero de total importancia, revisando estos tres métodos existentes, es ¿ debe usted desarrollar un sistema dual totalmente funcional ahora mismo ? 

    

 

 

Acelerar (II)..

Continuando con el resumen del libro Acelerar, el sistema operativo dual, es una forma de operar. Su estructura tiene dos grandes componentes ; uno Jerárquico y una Red. 

La Red se parece a un sistema solar en constante evolución y es una reproducción de un emprendimiento. Es una estructura dinámica, donde se fusiona y se separa, según sea necesario de la estructura jerárquica. Vive en una metamorfosis permanente, permite creatividad e innovación, fluye con mayor libertad y velocidad y esta conformada por un grupo de colaboradores de la organización y de todos los rangos. La Red tiene conexiones claras con la Jerárquica y se coordina de distintas formas, a partir de las personas que están en ambas. Debe existir alineación y es un sistema diseñado para competir y triunfar.

La Red esta orientada a retos estratégicos, se trabaja por un propósito interesante e importante y es un privilegio participar y ser parte de ella. Al final las dos estructuras hacen una alianza inseparable, funcionan como una sola con su flujo permanente de actividad e información. Ambas partes del sistema dual son esenciales para triunfar ; una asegura la estabilidad y la eficiencia para lograr resultados y confiabilidad  y la otra busca aprovechar con liderazgo las oportunidades nuevas. El objetivo es lograr organizaciones bien dirigidas y adaptativas, innovadoras y vigorosas.

Los dos sistemas coexisten es una operación dual, totalmente orgánica y usualmente su conector es el CEO quien armoniza y alinea los frentes. Lo que va sucediendo cuando una organización prospera, es que sus necesidades operativas aumentan y esto lleva a que la Jerárquica crezca y crezca. Como resultado, en algún momento del éxito, se adquiere tal dimensión que la red tiende a reducirse o desaparecerse (ver el gráfico adjunto).   

Acelerar..(I)

Hace unos días, termine de leer uno de los libros de John P. Kotter, "Acelerar". Fue una muy buena recomendación de un colega que maneja una de las grandes empresas de servicios de contenidos digitales en nuestra región.

Trataré de hacer un resumen ejecutivo.

El reto que tienen muchas organizaciones, es como enfrentar un mundo cada vez mas turbulento y cambiante. ¿ Cómo mantener la competitividad y crecer con rentabilidad ? El ciclo de la economía va llevando a las organizaciones que han logrado ser sostenibles en el mercado,  a procesos de optimización para buscar mayor eficiencia en su gestión y resultados. En ese momento del proceso, se libera caja, se minimizan desperdicios, se bajan costos, se liberan puestos de trabajo entre otros. Aprovechar nuevas oportunidades y esquivar amenazas con rapidez y seguridad  hace parte de los retos de toda organización y del mismo proceso evolutivo.

Las grandes inquietudes de todo ejecutivo es lograr entender y precisar el impacto que tiene no manejar bien los desafíos o retos estratégicos ? Cuales son las oportunidades que se podrían aprovechar si su organización estuviera en capacidad de moverse de manera más ágil ? Qué es lo que está en juego cuando no se manejan bien los retos al negocio ? Qué pasaría si un competidor ofreciera una mejor alternativa para su próxima generación de productos y-o servicios y lo hiciera con mayor velocidad y calidad ? 

Historias tienden a repetirse. Una organización que enfrenta una amenaza o una oportunidad grande y su estructura  organizacional y sus procesos no son los más aptos para esos retos, terminan desapareciendo, precisamente por no tener la agilidad o la visión. 

La mayoría de las organizaciones, en sus inicios, pasan de tener una estructura en red donde el líder y el grupo de trabajo, están enfocados en las acciones para buscar oportunidades y asumir riesgos. Todos se mueven por una visión compartida con celeridad y agilidad. Con el tiempo, y como resultado del  crecimiento, la estructura se jerarquiza y su gestión enfocada en procesos gerenciales y administrativos van produciendo resultados confiables y eficientes. Pero inevitablemente, todo se vuelve más lento. Buscar resolver el manejo de esas dos estructuras la red y la jerárquica es el reto.

Los enfoques utilizados tradicionalmente para responder a esa situación, es una combinación de las siguientes prácticas :

• Ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones.
• Aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia.
• Recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad.

o  evolucionar hacia un sistema operativo dual.