Las realidades de muchas organizaciones, la dificultad en innovar modelos de negocios digitales

Son muchos los casos, donde se nos presenta el reto, de acompañar a las organizaciones para que sus ejecutivos logren comprender mejor los puentes entre el negocio actual y las oportunidades digitales. Buscamos personalizar a cada empresa, el proceso con enfoque práctico, desde la mirada del grupo "doer´s", desde el hacer.

Si bien es cierto existen tendencias claras y contundentes, hay igualmente micro tendencias que demandan entendimiento y sobre todo niveles de asociación para precisar la pertinencia en su aplicabilidad para una organización.

Producto de esta oportunidad hemos creado la llamada Ruta Digital Corporativa (RDC), con énfasis en el negocio y en la Alta Gerencia. La RDC busca entender el negocio, lograr una visión sistémica de este, para ubicar a nivel de contexto las potenciales oportunidades a innovar basado en TIC (Tecnologías de la Información & Comunicaciones).

El RDC busca expandir las mentes de los Ejecutivos y dar instrumentos prácticos para que se apropien del potencial digital y  se lancen a hacer propuestas innovadoras para las organizaciones. Son ellos los enviados a esa gran labor que hace al final, la diferencia entre una organización y otra.

La estructura de la Ruta Digital Corporativa, es diseñada con una visión orgánica no lineal, se toma en consideración las ideas y las necesidades de las personas buscando conectarlas para lograr un impacto relevante en cada organización. El proceso es dinámico, se adapta rápidamente a los cambios que surgen en el desarrollo de la RDC.

Al final se identifican oportunidades de negocios digitales, de afianzan conceptos, se comunican casos reales y  se dejan inquietas las mentes de los ejecutivos con el ánimo de invitarlos a contemplar propuestas innovadoras.

Al final no es el Producto, ni el Modelo de Negocio.

Varias las experiencias que reafirman que un Producto y/o un Servicio Profesional relacionado con la Industria del Conocimiento no es suficiente para innovar. Se dice que es igualmente importante el Modelo de Negocios. Hay debates fuertes que se debe hacer primero, si el Modelo o el Producto. Todo lo anterior es válido, pero al final es un tema de personas, de humanos con actitudes curiosas frente al resultado esperado.

He visto ejemplos historicos de oportunidades canalizadas de forma innovadora; desarrollan el Producto y luego el Modelo de Negocio y/o viceversa. Hacen el proceso completo, pero los niveles de codicia de las personas hacen un total fracaso del resultado. Tema humano complejo, sorpresivo que muchas veces sale a relucir en los momentos claves de la toma de decisiones.

Es recomendable tener acuerdos sobre lo fundamental y una de esos aspectos es la actitud frente al rendimiento financiero.

Los Planes de Negocio son una pérdida de tiempo

Uno de los temas recurrentes con emprendedores es la sistemática inversión de recursos y energías en innovar productos y/o servicios profesionales relacionados con el Arte Digital y la Tecnología. La innovación de un producto y/o servicio per se no es muchas veces suficiente para ser llevado al mercado. Se requiere elaborar un Modelo de Negocio. De ahí nace la necesidad de pensar en la viabilidad de innovar un modelo de negocios diferente a la actual oferta dada en el mercado. Es claro que siempre existe riesgo a tomar y toca experimentar.

 

Un Modelo de Negocio simple y concreto, se puede desarrollar usando una técnica llamada CANVAS (www.businessmodelgeneration.com). Nuestro Grupo de Inspiración e Innovación de Modelos de Negocios Digitales, ha venido usando esta herramienta logrando resultados interesantes.

 

CANVAS es un lenguaje, es una forma sistemática para describir, visualizar y diseñar un Modelo de Negocio. Está compuesto de nueve (9) bloques interconectados que permiten tener una vista amplia e integral de:

 

• Segmentación de Clientes
• Proposiciones de Valor
• Canales
• Manejo de las Relaciones con los Clientes
• Generación de Ingresos
• Actividades
• Recursos
• Aliados
• Estructura de Costos

 

Es lograr tener un marco de referencia fácilmente entendible para todas las partes de una organización sobre el cual discutir, describir y diseñar un Modelo de Negocio. Es una forma práctica de lograr consenso corporativo, ya que incluye el pensamiento visual que hace las cosas más tangibles y sencillas y esto es crucial para un tema que es usualmente complejo.

 

Hacer el modelo de negocio, desarrollar un prototipo y probar (si es factible) rápidamente con Clientes potenciales la pertinencia de la idea. Suena fácil, en la medida que se pueda hacer. Pero muchas veces no es factible. Aparece la fina línea delgada donde toca creer en usted mismo, en su intuición y en su olfato para lanzarse con el desarrollo del producto y esperar recibir la retroalimentación del mercado.

 

Si el tema empieza a funcionar haga un Plan de Negocio. Pero usualmente muchas organizaciones hacen todo lo contrario. Invierten muchas horas y recursos en Planear que usualmente terminan siendo desperdiciados. No hay un Plan de Negocio que soporte una relación con un Cliente. Por eso se insiste en crear el Modelo de Negocio primero y luego a su debido momento si es pertinente hacer un Plan de Negocio.

 

Inspiración e Innovación: Plan Estratégico de Sistemas

Un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) tiene tantos seguidores a favor como en contra. Muchos creen que es un instrumento de navegación importante sobre el cual se plasma un acuerdo organizacional. Otro grupo, nada despreciable, considera que es perder tiempo y dinero en documentos que difícilmente responden a la realidad y optan por lograr acuerdos organizacionales bajo esquemas metodológicos agiles donde se logra visiones compartidas. Igualmente entienden que es un proceso orgánico no lineal, que cambia permanentemente en el tiempo.

Al final el PETI no deja de ser un instrumento, la esencia sigue siendo el contenido.

Un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información bien elaborado, debe responder de forma clara, inteligente a las necesidades actuales y proyectadas del negocio e incluir proyectos de innovación. Recoger creativamente las necesidades sentidas de las diferentes unidades de negocios para precisar un plan acorde al nivel evolutivo de una organización. Es como cerrar un negocio donde las partes quedan con claridad frente a lo que espera como resultado. Es un tema de negociar los recursos finitos, de entender y manejar las restricciones.

Es una oportunidad para el Líder, Director o Jefe de Sistemas (CIO´s-Chief Information Officer) “vender” al interior de la organización y a la Alta Gerencia innovación y reafirmarse como el vehículo correcto para ejecutar la visión plasmada. El socio deseado para llevar a cabo las aventuras de Tecnologías de la Información.

Después de varias sesiones de trabajo escuchando a diferentes Líderes, Directores o Jefes de Sistemas (CIO´s-Chief Information Officer) presentar el PETI, me gusto apreciar en algunos el nivel de conocimiento del negocio; visión del mercado, de las finanzas, de la competencia entre otros. Estos temas no han sido comunes entre los CIO´s. Es un cambio positivo apreciar, así siga siendo una excepción, los niveles de inclusión en las problemáticas del negocio. Marca un nivel evolutivo interesante.

En general estos CIO´s, hacen bastante bien la tarea de interpretar y visionar los retos de la organización para alinear el soporte de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC´s) en proyectos factibles y de impacto para las organizaciones.

Sin embargo sigue siendo la regla, los CIO´s enfrascados en temas operativos, con poca visión del negocio y sin participación en la Alta Gerencia (al margen de las decisiones de los negocios). Son un freno para el desarrollo organizacional. Un mensaje simple; es tiempo de moverse de ahí. Y curiosamente muchos de los que están en este grupo, la mayoría de las inversiones tienen foco en infraestructura y en hardware. Es bastante entendible esto. Pensar y ver soluciones innovadoras que apoyen la gestión del negocio y sus procesos, permita mejorar y en diferenciar los productos y/o servicios, impactar la organización con nuevos modelos de comercialización, no es una tarea sencilla.

Indistinto de la formulación del PETI, este, debería responder a la Innovación como la gran prioridad. Buscar dar como resultado nueva(s) oportunidad(es) a los negocios que impacten la diferenciación y un potencial cambio radical en la propuesta para el mercado.

El rol del CIO, ha cambiado con el tiempo para enfocarse hoy día en:

• Buscar ofrecer soluciones que apoyen el desarrollo del negocio

• Ser gestor del proceso de innovación del negocio

• Gerencia de Proyectos

• Migrar el área de TIC´s de ser un Centro de Costo a un Centro de Utilidad

• Tercerizar muchos de los servicios como el desarrollo de software, soporte y mantenimiento de la infraestructura, centros de computo, consultoría en conocimientos específicos.

Mientras el cambio se de, veremos a muchos Gerentes tomando decisiones equivocadas en inversiones relacionadas con las TIC´s. Gerentes, influenciados por las cortas visiones de los CIO´s, intereses de los proveedores y/o afectado por el snob tecnológico. Y este ciclo se repetirá una y otra vez. Al final millones de pesos tirados al tarro de la basura, comprándose soluciones erradas y metiendo a las organizaciones en procesos de cambios dolorosos y costosos.

Por fortuna existen Centros de Pensamiento y de Hacedores (Inspiración a Implementación) de la industria del conocimiento para tenerlos como aliados para un manejo claro de los temas relacionados con las TIC´s. Aliado en Tecnologías de la Información flexible, con conocimientos en múltiples disciplinas, que buscan amplificar oportunidades, ver nuevos frentes posibles de negocios, impactar la rentabilidad y plantear soluciones simples (aterrizadas, funcionales y acordes a las realidades financieras del negocio). Un buen ejemplo de estos en Colombia es ParqueSoft (http://www.parquesoft.com/).

Inspiration and Innovation - Técnicas Modelos de Negocios

Analizando con entusiasmo técnicas para la fase de exploración que apoyara nuestro proceso de inspiración & innovación y facilite un fácil entendimiento para una organización, encontré CANVAS. Técnica apropiada para Generar Modelos de Negocios, diseñada por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

Responde a cuatro grandes bloques de preguntas; Qué? A Quien? Cómo? Y Cuanto? El modelo está distribuido en 9 segmentos. Un primer bloque orientado al mercado y el modelo de ingresos y un segundo orientado al qué hacer con la estructura de costos.

1. Segmentación de Clientes

2. Propuestas de Valor

3. Canales de Distribución

4. Manejo Relaciones con Clientes

5. Modelo de Ingresos

6. Actividades Principales

7. Recursos Principales

8. Aliados o Partners Principales

9. Estructura de Costos

Hasta el momento la hemos venido aplicando con resultados positivos. Es práctico y facilita el entendimiento. Me recordó cuando elaboraba los DFD (Diagramas de Flujo de Datos a nivel de Contexto). Eran diagramas sencillos para que la Alta Gerencia visualizara el flujo de los datos entre las diferentes entidades y el sistema de estudio. Con el tiempo y siempre buscando un lenguaje que permitiera lograr mejorar una vista común, empezamos a usar Modelos Visuales que nos permitiera interpretar un problema, una oportunidad y/o un sistema. Siempre he creído que “un diagrama vale más que 1000 palabras”. Hoy día buscamos representar nuestras propuestas de solución en formato multimedial.

Una buena forma para el uso del CANVAS: iniciar por el segmento #1, luego #2 y #3. Pero aguanta cualquier orden. Cuando se termine de completar todo el modelo, buscar marcar fortalezas y debilidades en cada uno de los elementos. Es una elegante forma de iniciar modelos de mejoramiento y/o desarrollar nuevos modelos de negocios.

Que es ser un ejecutivo digital?

Cada vez que tengo la oportunidad de hablar con el presidente de una organización sobre la percepción que tiene sobre el nivel de inclusión digital de su equipo ejecutivo abre los ojos o se rasca la cabeza, señales propias de la incomodidad con el tema.

No me refiero a si los ejecutivos manejan herramientas de oficina, correo electrónico o si tienen un móvil inteligente entre otros. Se trata de precisar que tan duchos o informados están en las tendencias de las Tecnologías de la Información (TI) y la forma como estas puedan capitalizarse para el negocio. Significa pensar y actuar en generar ingresos por medio del desarrollo de estrategias de negocios orientados a la web. Es re-imaginarse como un verdadero catalizador del desarrollo de los negocios.

Hoy día los negocios están concentrados en crecer, controlar gastos operativos y en ser vigilante de la eficiencia operativa. Por estas razones se hace necesario contar con líderes que entiendan y manejen la organización digital. Esto contrasta con las primeras tendencias que era medida básicamente por tener presencia en Internet. La nueva definición demanda trabajo desde de punta a punta; del “front office” al “back office”. Se debe repensar TI como el centro de la revolución digital. La relevancia crecerá a medida que TI logre estar más integrada en los negocios. Creo es el fin de los proyectos catalogados puros de TI. Ahora se debe hablar de proyectos de negocios que busquen resultados, generen conocimiento y se maximice la contribución digital.

Nuestro grupo de trabajo ha venido desarrollando la Ruta Digital Personalizada diseñando las dimensiones relacionadas con TI para posicionar a los grupos ejecutivos, gerentes y juntas directivas bajo el nuevo liderazgo que demanda el mundo actual.

Innovación : El “Game Storming”

Los negocios, como muchas actividades humanas, se mueven alrededor de objetivos.
En trabajos industriales, se busca lograr resultados consistentes, repetitivos y predecibles. Los objetivos deben ser específicos y cuantificables. Se busca ser claros y ojala lo menos ambiguos posible.

En trabajos del conocimiento, donde se busca creatividad e ideas nuevas, la invitación es a manejar lo no predecible. A trabajar sin tener claros los objetivos. Abundan los inciertos, es una aventura y es exploratorio.

Como es difuso precisar donde llegar se hace necesario imaginarse un mundo así sea este igualmente difuso.

El proceso del descubrir comprende una amplificación del riesgo. Es claro que el beneficio y la rentabilidad si se acierta puede llegar a ser grande.

El “Game Storming” da un marco para la exploración, experimentación y de ensayo y error. Es un proceso donde juega la intuición, las hipótesis y los sugeridos. Tiene un punto de inicio con un inventario claro de los recursos disponibles (que se sabe, que no se sabe, miembros del grupo de trabajo y recursos) y un punto final o resultado a esperar (puede ser algo entre un prototipo, lista de ideas para ser exploradas en detalle entre otros).

El juego tiene una forma como el diagrama a continuación:

Es como hacer una buena película en tres actos. El primer acto consiste en “Abrir”. Es presentar a los “jugadores” y desarrollar los temas, ideas e informarse. Es abrir las mentes y las posibilidades. Es como un “big bang”, una explosión de ideas y de oportunidades. Se trata de ir por ideas. No es el espacio del pensamiento crítico o escéptico. La divergencia es el concepto clave.

El segundo acto “Explorar” se explora, se experimenta y se examinan los temas e ideas. Donde se busca patrones y analogías. Tratar de ver las mismas cosas de formas diferentes. Es un estado emergente; crear las condiciones para permitir la sorpresa, lo inesperado.

Y el tercer acto “Cerrar” entrega conclusiones, decisiones y planes de acción. Es el momento de ser crítico y objetivo. Priorizar, ponderar. Es el momento de converger.