Una forma de negociar inversión inteligente para un emprendimiento (startup)

He participado en sesiones de valoración de startups relacionadas con la industria del software en Colombia. El contexto de estas iniciativas, para lograr inversión, es precario y diría insípido. Por fortuna se están abriendo puertas interesantes con grupos que denomino representan el capital inteligente; dinero mas todo un apoyo real para el desarrollo del negocio; mercado, red de contactos, dispositivo jurídico, apoyo a nivel gerencial, entre otros. Todos estos recursos buscan acelerar el ciclo de evolución de un emprendimiento. Poco a poco muchos de estos grupos conectados con el mercado, han ido asimilando  la gran oportunidad que representan emprendimientos que tienen como visión ofrecer soluciones digitales.

Los negocios digitales tienen la particularidad de tener comportamientos en los ingresos atípicos y en gran parte por la capacidad de replicación como una de las características más importantes de esta industria.

Vengo trabajando con varios emprendimientos, precisando modelos innovadores del negocio y apoyando el proceso de buscar inversión. Cada vez aparecen más  grupos interesados. Los aspectos que se revisan con cuidado son aparte del grupo humano y su energía, la capacidad y el convencimiento del líder para llevar el negocio al mercado.

Frente al tema del valor de la inversión, se esta planteando un esquema en mi apreciación personal, más sano y justo que el típico ejercicio de valoración del valor presente neto basado en flujo de caja proyectado.

Se ha planteado una  propuesta diferente que la resumo así:

-Conocer cuanto ha invertido el emprendedor de forma abierta y diáfana
-Cuanto dinero se requiere adicional para:
-Complementar el desarrollo tecnológico de cara a la escalabilidad y seguridad del ambiente
-El “burnrate” (la operación) por mes
 -% que el emprendedor esta dispuesto a vender
-Definir una política clara del gobierno y de la gerencia
-Recordar la actitud frente al rendimiento (repartir utilidades, no repartir utilidades entre otras)
-Definir un modelo de valoración en conjunto\Definir el monto de las futuras utilidades dirigidas a repagar la inversión
-Acordar el momento futuro de aplicación para hacer la valoración del emprendimiento.

-Con estos acuerdos se define el valor de la participación y en el tiempo definido se hace la valoración con el modelo acordado. Si el negocio esta generando utilidades estas se aplica a pagar la inversión en el porcentaje acordado a los socio(s) fundador(es) y al grupo inversionista hasta cubrir los montos colocados. 

De esta forma se facilita el ciclo y se hace expedito para acelerar un ecosistema que requiere del apoyo del capital inteligente. Se trabaja colaborativamente con el firme propósito de generar riqueza.

Usted puede engañar un Plan de Negocios

Una de las grandes equivocaciones de los Fondos de Capital (FC) y de muchos Consultores de Negocios (CN), para apoyar un emprendedor, es solicitar el llamado Plan de Negocios. 

Con base a la experiencia de estos últimos 10 años, un emprendedor en su fase inicial debe, más bien, explorar permanentemente su modelo de negocio. En una industria tan rápida como la del conocimiento con mayor razón. Espero el entorno, llegue pronto, a valorar más bien que el emprendedor tenga lecciones aprendidas en el manejo del grupo de trabajo, en la relación con el cliente y en una mejor comprensión del mercado. Que narren historias "esto fue lo que pensé, esto fue lo que se hice y estos fueron los resultados".

Solicitar un Plan de Negocios en esa fase, es una perdida de tiempo y de recursos. Cualquiera puede engañar un Plan de Negocios.  Lo que no, son las experiencias aprendidas. Otros analistas expertos dicen "no hay Plan de Negocio que resista una relación con un cliente".

Es una fase de ciclos rápidos, ágiles. Sentir el mercado, hablar con el Cliente e ir ajustando el producto. Ciclo iterativo que permite dar brincos evolutivos.

Inspiración e Innovación - Iniciar por el final

Después de participar en múltiples esfuerzos maratónicos que demanda entregar una licitación, siempre queda ese extraño sabor de la esperanza de ser el ganador. En estos días se participo una vez más para un proyecto espectacular y después de varias semanas de espera fuimos escogidos.

Ahora sigue implementar la solución.

Una simple recomendación, iniciar por el Acta de Entrega Final. El grupo que hace parte del proyecto debe sincronizar con la mayor claridad posible, requerimiento por requerimiento, una vista común de lo que se comprometió a entregar, lo contratado. Agotar esfuerzos en esta fase, agiliza la implementación de una manera increíble. He tenido experiencias en varios proyectos donde se ha asumido muchas cosas que al final se vuelve re procesos costosos, discusiones eternas dejando al final un sabor amargo entre las partes y lo peor aún algunas veces un Cliente insatisfecho.

Insistir en saber con total claridad para donde se va, ser reiterativo a todo el grupo de trabajo; líder del proyecto, diseñador, desarrollador, implementador y soporte entre otros.

Generar un lenguaje común, una visión del resultado, es una de las prácticas gerenciales, en mi apreciación personal, más desafiantes.

El Macro-Proceso de una Estrategia Web

Tres grandes pasos:

1. Atraer

2. Retener

3. Convertir y/o Monetizar

Las realidades de muchas organizaciones, la dificultad en innovar modelos de negocios digitales

Son muchos los casos, donde se nos presenta el reto, de acompañar a las organizaciones para que sus ejecutivos logren comprender mejor los puentes entre el negocio actual y las oportunidades digitales. Buscamos personalizar a cada empresa, el proceso con enfoque práctico, desde la mirada del grupo "doer´s", desde el hacer.

Si bien es cierto existen tendencias claras y contundentes, hay igualmente micro tendencias que demandan entendimiento y sobre todo niveles de asociación para precisar la pertinencia en su aplicabilidad para una organización.

Producto de esta oportunidad hemos creado la llamada Ruta Digital Corporativa (RDC), con énfasis en el negocio y en la Alta Gerencia. La RDC busca entender el negocio, lograr una visión sistémica de este, para ubicar a nivel de contexto las potenciales oportunidades a innovar basado en TIC (Tecnologías de la Información & Comunicaciones).

El RDC busca expandir las mentes de los Ejecutivos y dar instrumentos prácticos para que se apropien del potencial digital y  se lancen a hacer propuestas innovadoras para las organizaciones. Son ellos los enviados a esa gran labor que hace al final, la diferencia entre una organización y otra.

La estructura de la Ruta Digital Corporativa, es diseñada con una visión orgánica no lineal, se toma en consideración las ideas y las necesidades de las personas buscando conectarlas para lograr un impacto relevante en cada organización. El proceso es dinámico, se adapta rápidamente a los cambios que surgen en el desarrollo de la RDC.

Al final se identifican oportunidades de negocios digitales, de afianzan conceptos, se comunican casos reales y  se dejan inquietas las mentes de los ejecutivos con el ánimo de invitarlos a contemplar propuestas innovadoras.

Al final no es el Producto, ni el Modelo de Negocio.

Varias las experiencias que reafirman que un Producto y/o un Servicio Profesional relacionado con la Industria del Conocimiento no es suficiente para innovar. Se dice que es igualmente importante el Modelo de Negocios. Hay debates fuertes que se debe hacer primero, si el Modelo o el Producto. Todo lo anterior es válido, pero al final es un tema de personas, de humanos con actitudes curiosas frente al resultado esperado.

He visto ejemplos historicos de oportunidades canalizadas de forma innovadora; desarrollan el Producto y luego el Modelo de Negocio y/o viceversa. Hacen el proceso completo, pero los niveles de codicia de las personas hacen un total fracaso del resultado. Tema humano complejo, sorpresivo que muchas veces sale a relucir en los momentos claves de la toma de decisiones.

Es recomendable tener acuerdos sobre lo fundamental y una de esos aspectos es la actitud frente al rendimiento financiero.

Los Planes de Negocio son una pérdida de tiempo

Uno de los temas recurrentes con emprendedores es la sistemática inversión de recursos y energías en innovar productos y/o servicios profesionales relacionados con el Arte Digital y la Tecnología. La innovación de un producto y/o servicio per se no es muchas veces suficiente para ser llevado al mercado. Se requiere elaborar un Modelo de Negocio. De ahí nace la necesidad de pensar en la viabilidad de innovar un modelo de negocios diferente a la actual oferta dada en el mercado. Es claro que siempre existe riesgo a tomar y toca experimentar.

 

Un Modelo de Negocio simple y concreto, se puede desarrollar usando una técnica llamada CANVAS (www.businessmodelgeneration.com). Nuestro Grupo de Inspiración e Innovación de Modelos de Negocios Digitales, ha venido usando esta herramienta logrando resultados interesantes.

 

CANVAS es un lenguaje, es una forma sistemática para describir, visualizar y diseñar un Modelo de Negocio. Está compuesto de nueve (9) bloques interconectados que permiten tener una vista amplia e integral de:

 

• Segmentación de Clientes
• Proposiciones de Valor
• Canales
• Manejo de las Relaciones con los Clientes
• Generación de Ingresos
• Actividades
• Recursos
• Aliados
• Estructura de Costos

 

Es lograr tener un marco de referencia fácilmente entendible para todas las partes de una organización sobre el cual discutir, describir y diseñar un Modelo de Negocio. Es una forma práctica de lograr consenso corporativo, ya que incluye el pensamiento visual que hace las cosas más tangibles y sencillas y esto es crucial para un tema que es usualmente complejo.

 

Hacer el modelo de negocio, desarrollar un prototipo y probar (si es factible) rápidamente con Clientes potenciales la pertinencia de la idea. Suena fácil, en la medida que se pueda hacer. Pero muchas veces no es factible. Aparece la fina línea delgada donde toca creer en usted mismo, en su intuición y en su olfato para lanzarse con el desarrollo del producto y esperar recibir la retroalimentación del mercado.

 

Si el tema empieza a funcionar haga un Plan de Negocio. Pero usualmente muchas organizaciones hacen todo lo contrario. Invierten muchas horas y recursos en Planear que usualmente terminan siendo desperdiciados. No hay un Plan de Negocio que soporte una relación con un Cliente. Por eso se insiste en crear el Modelo de Negocio primero y luego a su debido momento si es pertinente hacer un Plan de Negocio.