El tema es pensar en los negocios no en tecnología

La semana pasada tuve un nuevo encuentro con un colega amigo quien tiene formación de ingeniero de sistemas y hoy día es el gerente de una empresa importante de la región. Las charlas curiosamente la mayoría de las veces no han sido sobre tecnología, pasión muta, sino de negocios. Como entender un negocio en lo fundamental, entender su contexto y condiciones. Un gerente es medido por los resultados representados en el P&G y en un eficiente manejo del flujo de caja. 

En este caso, una empresa de servicios (BPO), el "churn rate" es uno de los indicadores centrales del negocio. Impactar bajar la deserción de clientes tiene su efecto directo en el P&G y cada punto a favor representa millones de millones de dólares. Una cosa es tener claro ese indicador y otra son las estrategias definidas para lograr el resultado. El poder de la información es la diferencia. Por eso expertos en arquitectura de negocios basados en tecnologías de la información son los llamados a innovar soluciones de impacto. 

Una de las tendencias mas fuertes hoy día es la aplicación de la Inteligencia Artificial ; "Machine Learning". Ayuda a analizar el comportamiento de los clientes mediante modelos predictivos. Hacen parte de entender el valor de los datos y su poder. Un gerente que entienda esta dimensión esta pisando las fronteras de tener una organización inteligente. 

Cambio en las lecciones aprendidas..

Algunas llamadas lecciones aprendidas después de las grandes verdades que rigieron en las *.com y hoy están totalmente replanteadas para los emprendimientos :

Es mejor arriesgar con decisión, que seguir pensando en dar pequeños brincos como una forma segura de progresar.

Tener un plan, así sea malo es mejor que no tener uno. 

Recordar que jugar a superar la competencia recorta márgenes de utilidad. 

Enfocarse tanto en producto como en ventas. 

Tener un equipo de trabajo comprometido.

Crecer y resistir para ganar valor. Crecer es fácil de medir, resistir no.

Pensar en las características cualitativas del negocio para precisar si estará por los próximos diez años.

Para lograr economías de escala, es menos factible lograrlo con servicios profesionales. Pensar en productos.

Crear una marca fuerte es importante, pero tener claro que el contenido es la diferencia. Una empresa no se hace solo con marca. 

Todo nuevo emprendimiento inicia con un mercado pequeño ya que cada monopolio domina gran parte del mercado. Apuntar a mercados de nicho, dominar y luego crecer.

Rechazar la tiranía de la suerte para el logro de los resultados.

Foco total en lo que se quiere hacer. Es difícil manejar varios frentes y esperar que uno de esos frentes funcione bien.

Recordar que se puede lograr desarrollar cosas difíciles mas no imposibles. Establecer metas que con esfuerzo sean logrables. 

Una gran compañia es una conspiración para cambiar el mundo.

Recordar que la vida es un viaje largo.

Flujo de Caja Futuro..

Retomando apartes del libro "Zero To One" de Peter Thiel con Blake Masters (altamente recomendable) el progreso en las organizaciones puede tomar dos formas ; horizontal o extensivo que significa copiar modelos que trabajan y funcionan es  ir de "1 a n". El progreso horizontal es fácil de imaginar ya que esta basado en referentes conocidos y consiste en replicarlos. El crecimiento vertical o intensivo significa hacer cosas nuevas, ir de 0 a 1. Es mas demandante de imaginar, requiere hacer algo que nadie mas ha hecho. La palabra que representa bien el progreso vertical es tecnología. Se refiere y se entiende como toda nueva y mejor forma de hacer las cosas.

Como se puede explicar que una empresa como Twitter comparada con New York Times (NYT) sea valorada 12 veces más cuando salió pública, siendo que NYT generó utilidades por millones y Twitter perdió. Como se puede explicar esta loca diferencia ? Un argumento es el Flujo de Caja.  Un gran negocio es definido en la nueva economía, por su habilidad para generar Flujo de Caja Futuro. Inversionistas esperan eso pase con Twitter, mientras que el monopolio del periódico sus días han pasado.

LinkedIn es otro buen ejemplo cuyo valor existe en el futuro. Valorada 10X sobre los ingresos generados netos en el 2012.

Pensamientos sueltos en pensar diferente.

Cada vez que he creado algo nuevo, es un momento singular sabiendo que el resultado es siempre sorpresivo. Estoy convencido, es la forma de abrir espacios que permitirán crear nuevas oportunidades en los mercados. Las llamadas "mejores prácticas", conducen a carreteras sin salida. Los mejores caminos son los nuevos y ojalá, no recorridos. No conozco autoridad alguna que pueda predecir en términos concretos como ser innovador. Los casos que identifico y conozco exitosos, responden a un patrón y es encontrar valor en entornos inesperados y no seguir formula alguna para manejar el negocio.

En mi cotidianidad hablo con potenciales emprendedores y emprendedores, donde compartimos ideas y muchas de estas son maravillosas. Llevarlas al mercado, es otra parte de la historia donde, pocas logran conectar y ser sostenibles. Hace poco vi un contenido interesante en TED ("The single biggest reason why startups succeed" de Bill Gross). El conferencista ha realizado un análisis con muchos emprendimientos revisando cinco factores que pueden influir en el éxito de estos : 

• Idea 
• Equipo ejecutor 
• Modelo de negocio 
• Financiación  
• "Timing" o momentum

Los hallazgos del fundador de IdeaLab, son sorprendentes. El factor mas relevante es el "Timing". Llegar en el momento y sitio correcto al mercado. El segundo el Equipo Ejecutor y el tercero la Idea. Como puede uno precisar si está en el momento correcto ? Es la gran pregunta sin una respuesta. Y para eso no hay curso, ni aceleradora, ni guru que garantice un resultado. Se pueden identificar señales que hagan pensar que si es el momento. Pero la respuesta del mercado es sorpresiva e inesperada. Y en ese ciclo hay que permanecer y perseverar hasta que logre uno conectar y dar un brinco importante en el  desarrollo de la iniciativa.

El tema de hacer el 110% y no el 100% de lo contratado

Otra de las lecciones aprendidas, típica de múltiples proyectos, enredados en la implementación es no tener claro lo contratado (lo plasmado en el contrato u orden de trabajo), lo requerido (temas no cubiertos legalmente pero requeridos para el negocio) y lo deseado. Son tres formas de entender y ver un proyecto. Las líneas de separación muchas veces son difusas y requieren conocimiento y entendimiento de la oportunidad a resolver. Al inicio, buscar lograr definir la Guía de Trabajo (SOW - Statement Of Work) con el grupo operativo y estratégico es importante, para tener una visión similar y unificada. Es el punto de partida realizado en consenso.    

Lo mínimo es cumplir al 100% lo contratado. Requerimientos adicionales y deseados deben deben ser manejados con Ordenes de Cambio al Proyecto. Una Orden de Cambio, puede tener impacto en el costo y en la duración del proyecto y es un esquema que hace parte de la oferta de trabajo.

Muchos proyectos hacen esfuerzos increíbles buscando satisfacer requerimientos adicionales o deseables del cliente y no entregan el 100% lo contratado. Esta situación usualmente termina en problemas. Medir los esfuerzos antes de tomar decisiones que pueden impactar la rentabilidad del proyecto.

Inspiration and Innovation - Concepto Gerencial Tecnologías de la Información

Buscando sintetizar el concepto de Tecnologías de la Información en tres grandes categorías;

1. Peopleware o Humanware

El talento humano, el centro y corazón de toda empresa. Estos grupos principalmente se conforman por el de estrategia e innovación, mercadeo y ventas, investigación & desarrollo, soporte al cliente y administración. 

Las metodologías hacen parte de esta gran categoría ; para el desarrollo de software (tradicional, ágil , "devops" entre otras), gerencia de proyectos y soporte al cliente.

2. Software

Se representa por ; el sistema operativo, la(s) base(s) de dato(s), lenguaje(s) de programación y la(s) aplicación(es). Los sabores y combinaciones son múltiples. 

Otro elemento de esta categoría son los contenidos. 

3. Equipamento o Infraestructura

Hace parte la nube ("cloud") donde se hospeda la aplicación para prestar el servicio. Esta representado por los servidores, la seguridad informática y el respaldo de la información. Otro elemento es la conectividad a los servicios (red local, red amplia, internet). 

Igual los equipos de acceso al servicio por parte de los usuarios finales (PC's, Tabletas y/o Celulares).

Founders At Work

Ultima mente me he puesto a leer y a unir puntos de la historia de ciertas empresas que personal mente considero han sido claves en la industria del software. Una de estas, fue Lotus Development con su producto Lotus 1-2-3, fundada por Mitchell Kapor y Jonathan Sachs en 1982. El producto se convirtió en la mejor aplicación del momento ("killer app") para los computadores personales, en el estandar de la industria, sobre pasando a VisiCalc de la empresa Software Arts (Dan Bricklin & Bob Frankston) y Mutiplan (Microsoft).

La visión original de los fundadores, era diseñar y desarrollar un buen producto de software, integrado y fácil de usar y lograr que las personas fueran mas productivas en su trabajo. 

La llegada del IBM PC (1981), abrió una ventana de oportunidades para mejores aplicaciones orientadas a los negocios y una de esas fue Lotus 1-2-3 que integraba la hoja electrónica, gráficos y algunas capacidades de bases de datos. La empresa se convirtió en pública en 1983 y en 1995 fue comparada por IBM por US$3.5 billones. 

El IBM PC emerge cuando ya en el mercado estaban Apple, Commodore y Tandy. Manejaba una memoria de 640K y un microprocesador de 16 bits que era como diez (10) veces más poderoso que el Apple II del momento. Para los que programamos en esos ambientes eso era como bailar en una sola baldosa de 20"x20", exigía mucho arte para lograr buen desempeño con tan limitados recursos. 

En el desarrollo del producto cometieron varios errores y uno de ellos fue quedarse practicamente ilíquidos. Por fortuna para ellos, recibieron inversión de un VC (Venture Capital). Sin este capital seguramente la historia hubiera sido diferente. Pero muchos de las equivocaciones llegaron después de lanzar el producto no antes. No tener experiencia en desarrollo organizacional y conformar equipos de gerencia. Una cosa es una empresa de tamaño pequeño (menos de 25 personas) donde se puede tener total visibilidad de todos los movimientos y otra cuando se escala a cientos o miles. Otras lecciones aprendidas fue no tener una estrategia disciplinada del desarrollo del producto y no contar con una junta de mentores que ayudaran a construir la organización. Hoy por fortuna el ecosistema ha evolucionado y buscar estos apoyos es factible.

Además, querían una organización donde las personas fueran bien tratadas y lograran un balance entre su vida personal y profesional. Un ambiente amable y agradable de trabajo. Eran muy rigurosos en validar cada año el clima organizacional y fue una de las empresas mas apetecidas para trabajar. Otro rasgo interesante, implementaron que cada persona de la capa administrativa trabajara en soporte para escuchar al cliente como parte del desarrollo de la cultura organizacional y transmisión de valores. 

Esta historia me gusta porque refleja pasión y perseverancia por lo que se esta soñando hacer. Este caso es uno de aquellos que logró éxito en el mercado también. Como todo proceso caótico, ver la oportunidad y estar en el momento y en el espacio correcto permitió que la empresa Lotus Development escalara vertiginosa mente.

Nuevas lecciones aprendidas y otras reafirmadas..

Después de trabajar con más de ochenta (80) emprendimientos a nivel nacional de la industria de las tecnologías de la información, elaboro un resumen de lecciones aprendidas y otras reafirmadas. 

La distribución por nivel evolutivo de los emprendimientos con los que se ha trabajado fue : 

15% en ideación y exploración , 80% en fase de consolidación y 5% en aceleración. 

Si bien es cierto los retos de cada fase son diferentes va una lista que aplica para todo momento.

• Mantener el foco. Se resalta este rasgo en las empresas consolidadas y en estado de aceleración.
• Uno de los asares mas demandantes es el de mantener el balance de la caja del negocio que permita operar con cierto nivel de tranquilidad.
• Se reafirma la capacidad para el Manejo de la Incertidumbre en el negocio.
• Pruebas de concepto del mercado en real y no en estudios. En esta industria es de bajo costo hacer pruebas reales con el mercado. 
• Pensar mas en compartir la oportunidad más que compartir el mercado. 
• Pescar, encontrar la oportunidad como un proceso caótico más que planeado. 
• Tener claridad que la competencia está en todo lado. Simplemente se deben hacer las cosas correctamente.
• Tener claridad que se debe trabajar sobre micro segmentos del mercado. Iniciar en pequeño para luego ser grande. 
• Trabajar sobre mercados conocidos acelera el proceso comercial. Mercados nuevos, la brecha de conectar con la oferta de valor es sorpresiva. Algunos casos ha tomado más de cinco (5) años y el aguante y perseverancia no se tiene dando como resultado la quiebra de la iniciativa.
• Tener claro que se quiere en la vida : ser altamente rentables, generar puestos de trabajo y/o ganar medallas de reconocimiento.
• Mejorar permanentemente la propuesta de valor, para impactar el Ingreso per Capita. (Ingresos del Negocio dividido entre el número de empleados productivos).
• Se reafirma que se debe perseverar en los sueños. No hay verdades absolutas.
• Enroque en los negocios permite dar brincos grandes. Plataformas como ParqueSoft facilita esa oportunidad. El emprendedor que ha logrado sumar, su proceso se ha visto acelerado.
• En la fase de creación de la sociedad, se repite el patrón de repartirse en partes iguales la participación accionaria. Se insiste en pensar hacer una distribución de la sociedad donde el % acordado, se logre en tres años de trabajo, relacionado con los resultados. Se va uno ganando su % en el tiempo. Hemos sido testigos de "tiradas de toalla" por agotamiento o por encontrar otros intereses a mitad del camino de uno de los socios dejando a la otra parte con toda la carga.
• Al final una buena idea es eso, una buena idea. Ejecutar es la diferencia. Con pasión e inteligencia hasta lograr hacer sostenible y rentable el emprendimiento.