Cual Transformación Digital, es Evolución..

Llevo alrededor de cuatro años, siendo parte de una célula de trabajo que orquesta la evolución digital de una organización líder a nivel nacional en su categoría. Hace parte de este grupo de trabajo, el emprendedor-fundador quién esta inmerso en el tema y además apoya todo el ciclo de las decisiones, acelerando de esta manera los procesos. 

Siempre es más sencillo ver hacia atrás y unir los puntos que han hecho parte de los logros que hasta el momento se han obtenido, pero lo cierto es que en cada momento ha prevalecido la incertidumbre. Llegar a resultados, es el fruto de un proceso largo, pensado y sabiendo que es lo más parecido a ir quitando capas de una cebolla infinita. 

La evolución digital es un proceso continuo que consiste en adoptar tecnologías emergentes para mejorar el performance de una organización y adquirir ventajas competitivas. Este proceso incluye el desarrollo de capacidades para medir, entender y hacer seguimiento de los datos, así como intentar ser una organización ambidiestra, la que explota el negocio actual y explora nuevas oportunidades.  Acelerar una organización y mejorar su ecosistema, requiere esfuerzos estratégicos y cambios culturales constantes. 

Llegar a  entendimientos y claridades conceptuales es uno de los pasos a darse ; saber que una estrategia digital es un esfuerzo en tiempo y recursos de largo alcance. El que aún crea que la transformación digital se hace de la noche a la mañana que siga viendo películas de cine. Esos milagros no los conozco por mas que se anuncien a diario innovaciones de ideas y proyectos brillantes, que en muchos de los casos, aún les falta recorrer el camino del hacer para que se vuelvan realidades sostenibles en el tiempo. Otro punto de partida fue entender el concepto del relacionamiento y el de las transacciones. He visto cómo muchas organizaciones que han buscado implementar su Sistema de Información Corporativo (ERP), creen que logran resolver todas las realidades y necesidades de su empresa. Vaya error. Los ERPs en mí apreciación fue un cuento bien echado donde muchos pensaron era la panacea y solución a sus necesidades de información. Es cierto que las transacciones, las que suman y restan, hacen parte de las realidades de toda organización. Estos sistemas apoyan al orden de los registros, su integridad y calidad. Es una de las columnas de la ruta digital pero no la única.

La otra gran capa es la del relacionamiento, expresada en todos sus posibles sabores ; B2B, B2C, B2B2C, G2C, P2P. Es la que se encarga de buscar entrelazar y llevar traza por los diferentes canales, los "momentos" que van marcando la cadencia, el entendimiento de una relación y los hallazgos para soportar decisiones estratégicas y personalizadas. El relacionamiento, en la mayoría de los casos, termina expresándose en transacciones. El relacionamiento permite conectar procesos del ciclo del ingreso, servicios y mercadeo. Esta capa, usualmente, es pasada por alto en muchas empresas y no tienen los soportes digitales. En la medida que se ahonde en el conocimiento de cada cliente-aliado-proveedor-distribuidor entre otros, se amplifica la sinergia, capa invisible y poderosa, que busca explosionar la generación de oportunidades, es el conocimiento profundo del ecosistema.

 

Herramientas para el entendimiento estratégico de una organización

Conversando con un colega que admiro mucho y con quién he realizado varios proyectos innovadores orientados a la gestión del conocimiento basados en tecnologías de la información, me cuenta que venia pensándome. Yo curioso le pregunto qué me contara, y más si venía de él, y en síntesis fue resumirme un conjunto o bloque de herramientas gerenciales que hemos usado para desarrollar retos estratégicos. Lo maravilloso, fue la forma como las integró. Agradecido con el aporte, lo comparto, esperando sea de utilidad. 

Las herramientas sirven para pensar estratégicamente en la identificación de oportunidades y para resolver retos organizacionales y se resumen en : 

Circulo Dorado ("Golden Circle")

Esta modelo de Simon Sinek, explica cómo grandes lideres han inspirado y motivado a colaboradores y audiencias con mensajes que parten del entendimiento del porqué ("Why") se hace lo que se hace. Ese punto de partida, da claridad y confianza. Muchas empresas lideres es así como piensan, actúan y comunican. Es el verdadero propósito de ser de una organización. Luego el cómo ("How") se hace el producto y-o servicio y finalmente el que ("What") se hace.

Modelo Proposición de Valor 

Es un elemento clave para entender el Modelo de Negocio. Es la forma en que una organización crea valor a unos clientes para obtener una rentabilidad. Uno de sus componentes es el Modelo de la Proposición de Valor. Este consiste en describir el segmento o nicho de mercado al cual se orientan las energías de la organización y lograr tener claridad de los oficios que se buscan resolver (Clayton Christensen, los llamó los "Jobs To Be Done"), los dolores o molestias y los beneficios esperados. En mi apreciación, es una herramienta poderosa que replantea un entendimiento del mercado de una manera diferente, no solamente desde la perspectiva socio demográfica como usualmente se hace. Con ese entendimiento, barrer el Modelo de Negocio, con alto énfasis en los canales físicos y-o digitales.

Moneda de Pago

Este concepto lo aprendimos en una fase de crisis en ParqueSoft, cuando se cree no tener nada que ofrecer al mercado, aliados, bancos, emprendedores entre otros. Ha sido una de las lecciones de vida que valoro profundamente y fue resultado de encuentros con una gran persona y profesional del mundo financiero. Cuál es su moneda de pago ? En un ejercicio de introspección sacar a brillar lo real y auténtico que se tiene y los conocimientos que permiten ser expresados como la moneda de pago.  

Tíquete & Horizonte de Crecimiento 

Estas dos técnicas, poderosas permiten a una organización ubicarse en cuadrantes que permite precisar hacia donde apuntar estratégicamente sus esfuerzos, identificar las restricciones y las renuncias necesarias para esa apuesta.

Cuadrantes

Los dos ejes son ; Propuesta de Valor (PV) y el Mercado.

• PV Actual y Mercado Actual
• Reconfiguración 
• PV Actual y Mercado Nuevo
• Profundización 
• PV Nueva y Mercado Actual
• Expansión
• PV Nueva y Mercado Nuevo
• Disrupción / Diversificación 

Horizontes de Crecimiento

• Dónde se invierte la energía. Definir el términos porcentuales dónde va a destinar los esfuerzos organizacionales de acuerdo a una lista de prioridades.
• Tener claras las restricciones. 
• Sin renuncias no hay estrategias

Acelerar III

Las empresas que han crecido y madurado, pueden ser asombrosamente eficientes, confiables y producir los mismos bienes y-o servicios con la calidad requerida. Estas deberían evolucionar hacia sistemas operativos duales y no alguno de los tres métodos expuestos al final del primer artículo.

Acelerar una organización y hacerla más flexible para manejar los retos estratégicos no es tarea fácil. Una de las barreras es el manejo del cambio y tiene que ver con la gente. Existe una tendencia fuerte del ser humano a no soltar lo conocido y navegar en la incertidumbre. Por eso debe crearse una red que tenga una fuerza poderosa suficiente para contrarrestar esa oposición al cambio y que sueñe en grande con la nueva oportunidad. 

La gran pregunta es, pueden sus "mejores prácticas" ser su salvación ? Al final del primer articulo enuncié tres métodos que comúnmente se utilizan. 

El primer método, tiene que ver con ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones para incluir componentes estratégicos. La organización hace su planeación estratégica y como parte de su proceso incluye las nuevas iniciativas y  después las ejecuta. Las nuevas iniciativas se llevan al comité gerencial, donde se evalúan, se aprueban o no decisiones de solicitudes de recursos humanos y financieros. Para efectos prácticos, nada cambia, es una extensión de los sistemas convencionales de medición. Con este enfoque no se necesita nada nuevo. Sin embargo, este método ha dejado de ser una fórmula ganadora principalmente porque :

• las organizaciones están enfocadas en resultados de corto plazo. 
• la ineficacia de las comunicaciones requieren el apoyo de varias áreas de la organización.
• la permanente negociación de prioridades en las áreas frena la acción y cuesta dinero. 

Un segundo enfoque es aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia. Se añaden unidades nuevas dedicadas al cambio. Se dotan de especialistas, se añaden fuerzas especiales, grupos de trabajo de múltiples áreas para tratar de manejar la comunicación y coordinación. Esta solución ayuda hasta cierto punto. Tiene un gran inconveniente, su costo. Y muchas veces es frustrante por la incapacidad de la organización para reaccionar ágilmente. 

El tercer enfoque es recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad. La idea de este método es no invertir tiempo en inventar la nueva generación del producto y-o servicio, no perder tiempo en desarrollar la fidelidad de los clientes y no perder tiempo en innovar sino salir a comprar. Este método puede ser efectivo en circunstancias muy específicas y es necesario contar con la caja. Si las condiciones son las precisas, una organización puede utilizar las adquisiciones para acelerar y acrecentar su éxito, al menos durante un tiempo. Sin embargo este método dicen estudios académicos, revelan resultados decepcionantes y en gran parte porque las culturas difícilmente logran integrarse.

La pregunta simple pero de total importancia, revisando estos tres métodos existentes, es ¿ debe usted desarrollar un sistema dual totalmente funcional ahora mismo ? 

    

 

 

Acelerar (II)..

Continuando con el resumen del libro Acelerar, el sistema operativo dual, es una forma de operar. Su estructura tiene dos grandes componentes ; uno Jerárquico y una Red. 

La Red se parece a un sistema solar en constante evolución y es una reproducción de un emprendimiento. Es una estructura dinámica, donde se fusiona y se separa, según sea necesario de la estructura jerárquica. Vive en una metamorfosis permanente, permite creatividad e innovación, fluye con mayor libertad y velocidad y esta conformada por un grupo de colaboradores de la organización y de todos los rangos. La Red tiene conexiones claras con la Jerárquica y se coordina de distintas formas, a partir de las personas que están en ambas. Debe existir alineación y es un sistema diseñado para competir y triunfar.

La Red esta orientada a retos estratégicos, se trabaja por un propósito interesante e importante y es un privilegio participar y ser parte de ella. Al final las dos estructuras hacen una alianza inseparable, funcionan como una sola con su flujo permanente de actividad e información. Ambas partes del sistema dual son esenciales para triunfar ; una asegura la estabilidad y la eficiencia para lograr resultados y confiabilidad  y la otra busca aprovechar con liderazgo las oportunidades nuevas. El objetivo es lograr organizaciones bien dirigidas y adaptativas, innovadoras y vigorosas.

Los dos sistemas coexisten es una operación dual, totalmente orgánica y usualmente su conector es el CEO quien armoniza y alinea los frentes. Lo que va sucediendo cuando una organización prospera, es que sus necesidades operativas aumentan y esto lleva a que la Jerárquica crezca y crezca. Como resultado, en algún momento del éxito, se adquiere tal dimensión que la red tiende a reducirse o desaparecerse (ver el gráfico adjunto).   

Acelerar..(I)

Hace unos días, termine de leer uno de los libros de John P. Kotter, "Acelerar". Fue una muy buena recomendación de un colega que maneja una de las grandes empresas de servicios de contenidos digitales en nuestra región.

Trataré de hacer un resumen ejecutivo.

El reto que tienen muchas organizaciones, es como enfrentar un mundo cada vez mas turbulento y cambiante. ¿ Cómo mantener la competitividad y crecer con rentabilidad ? El ciclo de la economía va llevando a las organizaciones que han logrado ser sostenibles en el mercado,  a procesos de optimización para buscar mayor eficiencia en su gestión y resultados. En ese momento del proceso, se libera caja, se minimizan desperdicios, se bajan costos, se liberan puestos de trabajo entre otros. Aprovechar nuevas oportunidades y esquivar amenazas con rapidez y seguridad  hace parte de los retos de toda organización y del mismo proceso evolutivo.

Las grandes inquietudes de todo ejecutivo es lograr entender y precisar el impacto que tiene no manejar bien los desafíos o retos estratégicos ? Cuales son las oportunidades que se podrían aprovechar si su organización estuviera en capacidad de moverse de manera más ágil ? Qué es lo que está en juego cuando no se manejan bien los retos al negocio ? Qué pasaría si un competidor ofreciera una mejor alternativa para su próxima generación de productos y-o servicios y lo hiciera con mayor velocidad y calidad ? 

Historias tienden a repetirse. Una organización que enfrenta una amenaza o una oportunidad grande y su estructura  organizacional y sus procesos no son los más aptos para esos retos, terminan desapareciendo, precisamente por no tener la agilidad o la visión. 

La mayoría de las organizaciones, en sus inicios, pasan de tener una estructura en red donde el líder y el grupo de trabajo, están enfocados en las acciones para buscar oportunidades y asumir riesgos. Todos se mueven por una visión compartida con celeridad y agilidad. Con el tiempo, y como resultado del  crecimiento, la estructura se jerarquiza y su gestión enfocada en procesos gerenciales y administrativos van produciendo resultados confiables y eficientes. Pero inevitablemente, todo se vuelve más lento. Buscar resolver el manejo de esas dos estructuras la red y la jerárquica es el reto.

Los enfoques utilizados tradicionalmente para responder a esa situación, es una combinación de las siguientes prácticas :

• Ampliar la planeación y la ejecución de las operaciones.
• Aumentar el sistema básico con nuevas unidades (permanentes o temporales), mas personal y relaciones de dependencia.
• Recurrir a las adquisiciones para aumentar la velocidad.

o  evolucionar hacia un sistema operativo dual.

 

 

Las oportunidades de negocios cuando se ponen de otro color...

Después de una reunión de trabajo, me pregunta uno de mis colegas de trabajo ; qué tan importante es el Flujo de Caja. Sigo creyendo, es el instrumento más importante para todo líder de una organización. Hay empresas que venden muy bien y se quiebran por no tener el Flujo de Caja acorde con su nivel de gastos. La caja es la que permite operar con tranquilidad ; pagar gastos, nómina, impuestos entre otros. Es extraño entender como un negocio que vende bien se quiebre. Pues sí, eso pasa. 

El otro gran tema es cómo estratégicamente se va ampliando el pareto de los clientes. Tener una alta dependencia de los ingresos en pocos clientes, amplifica el riesgo. Una de las historias de negocios que recientemente tuve la oportunidad de rehacer con el gestor, fue una de esas donde en la ruta evolutiva del negocio, se empezó de depender en una alta proporción de una gran cuenta. Todo va bien, en la medida que ese gran cliente que te coloca ordenes grandes pague bajo las condiciones establecidas. El día en que esas condiciones no se cumplan, ponen en riesgo la vida del negocio. Este fue un caso de esos, donde la cartera era grande frente a la capacidad de respuesta que se tenía. El gran cliente no pago y se termino llevando al negocio por ahí derecho, impactando también el oficio de los cientos de colaboradores que hacían parte de la organización.

Es una de esas lecciones para los emprendedores cuando llegan a cerrar una gran oportunidad, estimar bien el nivel de compromiso financiero frente a sus capacidades de responder por el pedido ; frente a sus aliados proveedores que proveen los insumos (productos y-o servicios), colaboradores (nóminas), estado (impuestos) entre otros. Es gratificante traer un negocio importante, y si es posible mantener el nivel de compromiso hasta donde bien se pueda cumplir sería lo ideal. Ir creciendo con el cliente. Es cierto, en papeles todo es simple, en la realidad la mayoría de las veces pasa exactamente lo contrario : o es todo o es nada. O se arriesga y se hace todo para cumplir y que el cliente cumpla igualmente, o dejar pasar esa "gran" oportunidad. Algunos han pasado a la otra orilla y es una fortuna. Muchos se quedaron en el camino. Crecer exige renuncias. 

La tecnología en los eventos deportivos...

El 3 de noviembre del 2019, en Salento - Quindio, se realizó un trail por el espectacular Valle del Cocora. Este año, subió el número de participantes a 600, 300 más en relación al 2018.

Las palabras son cortas para describir la belleza de la ruta, algo fuera de serie. Nuestro país tiene infinidad de sitios que lo hacen único en el globo y cuando se tiene la oportunidad de estar en uno de esos, la alegría aflora.

Esta vez, la cantidad de participantes haciendo selfies y-o videos en diferentes momentos, fue un hecho notorio para mí. Las ganas de compartir con otros y-o dejar memorias registradas de su sentir se dio en varias puntos de la ruta. En unos, especialmente sobre el final, una loma de casi 800 metros con una inclinación fuerte e incomoda, tener cabeza y fuerzas para pensar en sacar el celular y tomar fotos, me confrontaba mentalmente y más cuando mi foco era manejar la infinita paciencia de pensar solo en dar un paso corto para seguir con otro igual y lograr avanzar centímetros.

Por otro lado me decía para mis adentros, qué bueno que esto pase y así muchas otras personas terminan gozando con esas imágenes. Sitios, que solo son para aquellos que puedan y quieran hacer ese tipo de travesías. Lo digo, porque nunca he llevado mi celular a un evento de estos, trato de ir lo mas liviano posible. Cada gramo innecesario, al menos para mí, debe quedar por fuera. 

La tecnología en la mano para dejar memorias y permitir compartir con otros, justifica su uso.

Hablar de temas de la Industria del Software...

Una entrevista que me hicieron hace 10 años exactos. Comparto las partes que considero van en la línea del blog, por un lado me alegra reafirmar gran parte de los pensados del momento. Hoy, es claro que las tendencias tecnológicas van a ritmo acelerado. 

¿Se visibiliza un crecimiento, un estancamiento o un decrecimiento del sector de la Industria del Software con relación a los años anteriores? ¿Qué factores habrían determinado esa determinada dinámica?

La Industria del Software es transversal a todas las verticales del mercado, de modo que en la medida que el ser humano explore, sea creativo e innove nuevas formas de desarrollar los mercados y las mismas fuerzas de la competencia, hacen del software uno de los componentes claves. Cada vez que se publican cifras  del tamaño de la oportunidad en la industria del software estas crecen año tras año en billones de dólares. El software y la innovación van de la mano.

¿Cuáles han sido los logros más importantes para la región en este aspecto?

Que iniciativas como ParqueSoft sigan evolucionando y macando liderazgo a nivel nacional y latinoamericano. Hoy día la red cubre 14 ciudades y ha consolidado más de 1200 puestos de trabajo, validando de esta forma que el país reclama modelos de emprendimientos donde nuestro país sea un jugador importante en el concierto global.

Con respecto a los desarrollos en la Industria del Software, en el Valle del Cauca, ¿se evidencia una tendencia hacia el desarrollo de alguna línea determinada  de software?  ¿Es una dificultad o una ventaja que así sea?

La industria del software se piensa para los mercados globales. Esa es una espectacular oportunidad. Saber que desde nuestra región podemos desarrollar productos para ser usados en cualquier parte del mundo. Es claro que la región nuestra ofrece conocimientos importantes, sobre todo en la agroindustria, la manufactura y los servicios.  Estos han sido cubiertos con soluciones de software creativamente, pero es cierto también que siempre hay espacios para innovar nuevas propuestas. La industria del conocimiento es totalmente dinámica y eso es lo apasionante.

¿Qué balance puede hacerse sobre los vínculos construidos entre:

Los adelantos locales en software y las demandas sociales de la región?

• Positivo, pero debemos seguir motivando el emprendimiento alrededor de la industria del software. Estamos lejos aún de otros países que vienen galopando a ritmo acelerado.

El desarrollo de software desde la academia y la demanda comercial?

• La academia debe seguir estrechando los lazos con el mundo llamado real. Desde nuestra perspectiva estamos haciendo esfuerzos para trabajar la preparatoria para la industria del conocimiento y esta nueva fuerza de talento llegue lista a ser productiva desde el día uno.

Entre las mismas industrias que hacen desarrollo de software?

• Conectar, conectar y conectar. Este es el tema a trabajarse a diario. Quien construya vínculos reales tendrá más opciones en el mercado. Es el capital social el que debe ser amplificado.

Programas de Comercialización 

Debemos mejorar en producir e integrar cadenas comerciales por cada país donde estratégicamente se quiera competir. En economías orientadas al mercado el tema comercial es crucial y definitivo para hacer realidad un cluster de la industria del conocimiento. Igualmente se hace necesario y que marca una gran diferencia entre un país y otro es la capacidad de hacer sinergia entre estado, sector privado y la industria del software. Países a la vanguardia tienen esta relación más estrecha y va facilitando las oportunidades. Es inaudito que el sector público compre soluciones extranjeras cuando en el país existen opciones reales.

Presupuesto – Patrocinios – Alianzas

Como lo resalté en el tema de comercialización la sinergia entre estado, sector privado y la industria del software y el fortalecimiento de esas alianzas facilitan el verdadero desarrollo de la industria. Si bien es cierto muchos gobernantes han ido entendiendo el tema, aún existe una distancia grande para los imaginarios giren alrededor de lo digital. Es una desventaja que estamos trabajándola para volverla una oportunidad. Sobre patrocinios falta mucho. No existen línea blandas y ajustadas de fomento para la industria del conocimiento. Es difícil y muchas veces maratónico hacer empresa en este país.

De ser o no ser así, ¿cómo se visibilizaría dicho panorama futuro? ¿Cómo podrían trabajarse sus respectivas falencias y oportunidades?

El panorama es espectacular. Cada día se nos presentan nuevas oportunidades producto del mismo dinamismo que vamos tejiendo día a día. Oportunidades en sectores como el medio ambiente, proyectos de impacto social, manejo de desplazados, manejo de reinsertados, soluciones creativas para el mundo móvil orientado a servicios y el edutainment (educación y entretenimiento) entre otros. Hay que perseverar y tener los pies bien puestos en tierra y las mentes dejándolas volar para innovar.

Como la operación de una organización, atrapa la creatividad...

Muchas organizaciones, principalmente Pymes, el talento humano (incluida la línea directiva) es atrapado por la cotidianidad de la operación. Trabajan fuertemente por lograr estabilizarla, mejorarla y generar la caja necesaria que permita hacerla sostenible. Son oficios importantes y sin ellos la historia sería otra. A corto plazo se cumple, pero el mediano y largo plazo se va quedando con pocos espacios para la creatividad e ideas del futuro para innovar productos y/o servicios que busquen impactar el crecimiento de la organización. Los lideres de áreas son responsables en ser estratégicos, en  apoyar al Gerente General (CEO) en la aventura que les permita diferenciarse y lograr ser mas relevantes frente a sus clientes y consumidores. Poco a poco, las organizaciones se van volviendo menos inteligentes, amplificándose el riesgo. 

Hay que crear el espacio, en la agenda del CEO para reunir el equipo directivo y pensar en temas estratégicos y en su ejecución ; hacer este oficio, un trabajo de todos y en un proceso continuo.  Es un desafío a la innovación, pensar y plantear ideas transformadoras. Como resultado, hay que mover la mente de la zona de confort antes de que sea tarde. 

Innovar es un tema de suerte ?

Después de conocer casos y casos de como grandes organizaciones fracasan una y otra vez en sus intentos de innovar, aparece una gran pregunta a hacerse, "que oficio o tarea un consumidor paga o alquila para que un producto y/o servicio le ayude a resolver ?". Si una organización no busca entender ese porqué, los llamados "datos" acerca de mi perfil y de otras personas similares a uno tiende a ser de poca utilidad en el momento de crear nuevas innovaciones. Es seductor encontrar patrones, tendencias en los conjuntos de datos y basar decisiones en estos hallazgos. Pero estas correlaciones no revela uno de los factores claves en el momento de innovar, la causalidad detrás del porqué una persona puede llegar a comprar una solución en particular.

Cuando una persona tiene un oficio por resolver y en el mercado no hay una buena solución, una económica y rudimentaria es mejor que nada. Como dice un gran dicho sabio, "peor es nada". Esto nos da a entender que innovar no se trata de pensar en tener el producto con todos los bombos y platillos. El fondo es entender el porqué un producto y/o servicio resuelve tareas a unos potenciales consumidores. 

Una experiencia que tuve hace poco, fue con una empresa de software que desarrolla productos relacionados con gestión de clientes. Su producto es bien concebido y ejecutado. El cliente que lo adquirió, trabaja bajo un esquema de Negocio a Negocio (B2B), y su propósito era montar un centro virtual de capacitación relacionado con el portafolio de productos a la red de distribuidores. Con el tiempo la apropiación por parte de la red de la solución, ha sido casi nula. La pregunta es porqué ? Que debe de entender la casa de software para que su producto sea acogido ? Cerrar la transacción suena positivo, pero la realidad es otra. La casa de software debe de hacer un esfuerzo en entender los oficios que necesita resolver a la organización con su red de distribuidores para precisar la solución adecuada. En la medida que estas preguntas no se resuelvan, toda inversión en innovación sobre el producto, pueden llegar a ser infructuosa.

Uno de las hallazgos, es ir un poco mas allá en el entendimiento de la causalidad de las decisiones de un cliente, del porqué "jalona" un producto y/o servicio en su vida. Qué es lo que necesita resolver en un determinado momento. Una vez una organización vaya logrando entender esos oficios a resolver tiende a fundamentar una estrategia que se distancia de la suerte en su resultado.

Innovar No Disruptivamente

Me he leído un articulo donde entrevistan a los creadores de la Estrategia de Océanos Azules en Fortune, sobre como encontrar el éxito innovando sin ser disruptivo.

La teoría sobre el crecimiento de la economía dada por Joseph Schumpeter y luego por Clayton Christensen, se da en la medida que se logre implementar una innovación disruptiva. Es la aparición de productos y/o servicios que logran desplazar a otras soluciones en el mercado. Es la forma de crear crecimiento. Pero pensar solamente en buscar ser disruptivo deja una gran cantidad de oportunidades sobre la mesa. Una, es resolver un problema nuevo y capturar una nueva oportunidad y esto conlleva a una creación no disruptiva.

Un par de ejemplos, "Coaching para la Vida", una industria estimada en mas de $2 billones de dólares. Considerada la profesión de mayor crecimiento en los Estados Unidos. Otro gran ejemplo es el viagra. Muchos hombre tienen estos retos por resolver y el viagra logra hacerlo creando una oportunidad multi millonaria que antes no estaba.

Otra forma de encontrar océanos azules es re definiendo y solucionando un problema existente de la industria. Como lo hizo Kimberly-Clark con el papel higiénico en el Brasil creando la marca Compacto que revoluciono la industria.

Un último consejo no se gana si solo tratas de imitar. No es la forma de crear océanos azules.

El articulo completo lo pueden encontrar en : 

http://fortune.com/2017/09/25/blue-ocean-shift-kim-mauborgne/?utm_source=Master+Email+List&utm_campaign=9412cdf46c-EMAIL_CAMPAIGN_2017_09_27&utm_medium=email&utm_term=0_fd75a09316-9412cdf46c-336524337&mc_cid=9412cdf46c&mc_eid=1d89e4cfa3

Encontrar salidas a situaciones complicadas en lo sencillo y simple..

Participe en una reunión de trabajo con un grupo de emprendedores jóvenes que están en la fase de llevar al mercado un servicio orientado a mejorar la experiencia del usuario con restaurantes. El modelo planteado, llegar al consumidor final con una aplicación móvil que busca facilitar la experiencia de este, y al negocio soportarlo con soluciones de software sencillas y prácticas que ayudan a la gestión. 

Como muchos proyectos, saltar de la idea a la llamada realidad, consume energía, tiempo y recursos financieros. Cuando los ciclos se alargan y los resultados no se ven, los ánimos restantes son querer tirar la toalla y saltar a buscar una nueva aventura. Una de las lecciones aprendidas con el tiempo ; emprender es un decisión de vida, el camino tiene subidas y bajadas y así como trae satisfacciones también frustraciones y desilusiones. Llevar una idea al mercado y lograr tener resultados que motiven seguir trabajando, puede tomar un par de años o más. Son pocos los casos donde el tiempo ha sido más corto. Hay que aprender a manejar la incertidumbre como un rasgo permanente de todo emprendimiento. A diario toca tomar decisiones que ajustan la ruta de acción de la iniciativa. Pensar en estrategias pareciera pertenecer a una industria diferente a la del conocimiento. La estrategia es un acumulador de una serie de tácticas. La acción es el tema, moverse y no quedarse en el análisis. Hacer que pasen las cosas. 

Se analizó el uso real de la herramienta para la gestión en los negocios que lo implementaron y los resultados positivos. La actividad planteada, fue evaluar si la base instalada pagaría un valor por el uso de la tecnología entregada y lo más importante cuanto les suena sensato. Con esos hallazgos, se abre una opción para monetizar sobre algo que no se tenía previsto.

Explorar antes de Desarrollar

Hace un par de años, venimos desarrollando una innovación alrededor de un tema maravilloso ; el bienestar, el buscar cambiar de manera sutil hábitos en las personas con el fin de hacerlas sentirse mejor y de conectarse son su propia naturaleza. La intención de este artículo,  mas que precisar las bondades y beneficios de la Plataforma es sobre el proceso de innovación que se ha venido ejecutando. 

En la Fase de Ideación, proceso totalmente divergente, fueron varias las ideas que salieron. Unas amplias en su cobertura y ambiciosas, otras mas enfocadas. Al final se logró obtener una idea que consolidará bien la interpretación de nuestro grupo de trabajo, con los hallazgos obtenidos en las sesiones realizadas con los líderes de organizaciones que identificamos como sensibles frente al tema. Enfasis en la importancia de las tareas que buscan realizar y/o de satisfacer, los obstáculos que tienen para hacer las tareas y los resultados esperados y/o deseados ("Jobs-to-be-Done"). Esta tarea, tomo varias ciento de horas de trabajo hasta lograr obtener una visión clara del producto y/o servicio a ofrecer. Es como lograr encajar una solución a las necesidades identificadas.

Iniciar la exploración con clientes potenciales, para precisar bien las tareas o actividades que necesitan resolver, precisa un punto de partida diferente. Muchos iniciativas que he conocido han salido al mercado al contrario, ofreciendo el producto que consideran es una necesidad sin tener en cuenta un panorama claro de que tareas resuelve. Son excepciones las que han salido adelante. 

Una vez se logro obtener una visión del producto y/o servicio se paso a Fase de Diseño y Desarrollo del prototipo, que fue expuesto al grupo de de trabajo, recibiéndose retroalimentaciones valiosas en el entendimiento del concepto. Con esos nuevos hallazgos se desarrolló la primera versión del producto y una ruta de trabajo para futuras versiones. 

Enfrentar el mercado siempre ha tenido sorpresas e incertidumbres. Una de las primeras verdades, los participantes iniciales del proceso, no necesariamente "compran" luego el servicio. De hecho, uno de ellos, en este caso, no lo hizo por querer imponer métricas a una innovación inalcanzables. Esa posición, fue la razón para aniquilar la iniciativa. Querer medir lo que no es medible. Nos queda como una lección para aprender del ciclo de exploración para futuras innovaciones.

El inicio ha sido alentador. Veremos !.

Cuadrante para orientar su foco..

Hace un año exactamente, me encontraba pensando en muchas de las cosas que había realizado, los aciertos y desaciertos. Igualmente lo que soñaba hacer y el camino a recorrer para desarrollar nuevas aventuras.

Esto me llevo a ubicar todo en un cuadrante sencillo ; por un lado precisar si la idea o proyecto me llenaba el corazón o no. Me mueve o no me mueve, así de simple. La otra dimensión es si le veo potencial de generar dinero o no. Lo mas claro, era evitar el cuadrante del No y No. No tiene sentido. No hay tiempo que perder. Hay muchas causas que le mueven a uno el corazón pero no dan dinero. Por ahora, en mi caso personal, tendrán que esperar. No puedo en estos momentos y esto lo debe uno reconocer. Los que pueden generar dinero y no mueven el corazón, necesarios y tomarlos con mesura para no destinar gran parte de la energía en esas oportunidades.

Apostarle al Si y Si !! y actuar. Hacer, hacer y hacer.

Hablar de Innovación con precisión...

En varias de mis últimas reuniones con clientes y colegas, se habla de innovación como la palabra "mágica" a usar como parte de las estrategias de los negocios y en la mayoría de los casos, sin un marco conceptual claro de que se trata. Es bien usar el término como debe ser.

Acabo de volver a releer y a escuchar al profesor Clayton Christensen (https://www.youtube.com/watch?v=W3Jd5ORamMw), que tiene una definición del concepto de Innovación que tratare de resumir de la mejor manera posible. 

• Identificar una oportunidad de un producto y/o servicio nuevo para el mercado e implementarlo que ayude a un cliente hacer su tarea "Jobs to Be Done" y que este dispuesto a pagar por este, es una innovación potencial. 

• Innovación Disruptiva, es llevar al mercado productos que están orientados a la gama alta del mercado hacia la gama baja para hacerlos mas accequibles al mercado. Usualmente son soluciones mas simples, convenientes y baratas. En esta caso se compite contra el no consumo.

• Innovación de Sostenibilidad, es hacer productos y/o servicios, mejores de lo que son actualmente. Los brincos pueden ser graduales o radicales. 

• Innovación de Eficiencia/Optimización, es hacer mas con menos. Libera flujo de caja para permitir a las organizaciones invertir de nuevo en el ciclo. 

Toda organización debe buscar mantener un balance en el portafolio de los diferentes tipos de innovación.

Como precisar precios de venta por el producto y/o servicio...

Sigue siendo todo un tema de discusión, el de como fijar el precio de venta por un producto y/o servicio profesional. Es cierto que existen muchos estudios alrededor del tema, pero pareciera siempre queda faltando algo. 

El precio que un cliente estaría dispuesto a pagar es uno de los hallazgos a hacerse antes de volcarse a desarrollar un producto y/o servicio profesional. Es usual, con muchos emprendedores de la industria del software, donde primero desarrollan el producto y luego tratan de precisar el precio. El nivel de sorpresas ha sido grande, en muchos casos, terminan en iniciativas fallidas. 

El "pricing", para otros ha sido el resultado de rebotes inesperados, de tropezarse con información obtenida por sorpresas de la vida y/o de parte del cliente que muchas veces expresa lo que estaría dispuesto a pagar y/o conocer información de la competencia. Estos valores, ayudan a determinar el valor a un producto y/o servicio. Para sorpresa, muchas veces resulta bien diferente de lo que se pensó inicialmente. Estas sorpresas pueden ir en cualquiera de los dos sentidos ; o de para arriba o de para abajo. 

Una propuesta sana es trabajar al contrario, hacer la pregunta sobre el precio primero con ojala varios clientes potenciales y luego ver si es factible desarrollar el producto.

Acabo de pasar una prueba con una nueva iniciativa que estoy desarrollando, donde en las diferentes sesiones con clientes potenciales se hizo la pregunta sobre que precio ellos consideraban aceptable pagar por la innovación. Que les suena costoso ? Y que precio les parece prohibido ? La primera respuesta da una idea del precio donde el cliente se sentiría cómodo. Si uno esta pensando en crecer, este puede ser el precio de lanzamiento del producto y/o servicio. El que suena costoso potencialmente lo podrían pagar pero con cierto nivel de disgusto y debe existir una propuesta valor suficiente para lograr satisfacción.

Al final del ejercicio nos ha dado las bases para precisar realidades y no especular con lo que uno muchas veces piensa es lo correcto.

Sinergias entre empresas consolidadas y empresas pequeñas en vía de consolidación

Todo apunta, ser la mejor formula para que no pase nada. Las empresas pequeñas y en la ruta de crecer para luego consolidarse abrazan el riesgo de una manera decidida, o es todo o es nada. En cambio la empresa consolidada y grande lo que mas busca en minimizar el riesgo. Por eso la experiencia de los llamados "clusters", asociaciones o gremios conformados por empresas que están en diferentes momentos de su evolución, desarrollar proyectos en conjunto puede ser la vía hacía el fracaso. El reto, es como capitalizar y enfocar las energías cuando los intereses y posiciones frente a las oportunidades son diferentes y esperar lograr los resultados buscados?.

Una propuesta es hacer entender claramente las responsabilidades de cada parte que haría parte de la solución (alcances claros del resultado y delimitar las fronteras -"marcar la chancha"), existir una marcada voluntad hacia el trabajo colaborativo y abierto. Otro insumo clave, es lograr el proyecto sea gerenciado por líderes naturales y no artificiales y conformar una junta de mentores que acompañe el proceso. 
  

Replantear el Modelo de Horas-Hombre de trabajo ...

Larga discusión con varios emprendedores, relacionados con la industria del software, acerca de basar la oferta comercial, en el modelo de horas hombre, para vender servicios de consultoría, diseño, pruebas de software, desarrollo de software a la medida, soporte entre otros servicios profesionales.

Para mi sigue siendo una de las grandes trampas, el de insistir en ese modelo que lo considero obsoleto. No hay algo menos claro y a la larga nefasto tanto para un cliente comparar ofertas profesionales y decidir por el valor de la hora hombre. La hora hombre, no refleja productividad, ingenio, creatividad y valor agregado de la solución, entre otras variables de peso para lograr diferenciar una oferta de otra. Actualmente pocas empresas, espero muchas mas en el corto plazo, centren su oferta en el valor real hacia el negocio, en identificar y lograr el resultado a obtener. Parece ser un viraje sencillo y la verdad no lo es. Una actividad clave de estos negocios, es "pensar en el valor de la oportunidad". Actividad que demanda creatividad, investigación, intuición, y capacidad de asociar ideas entre otras. Es pensar en el negocio del cliente, es ponerse en los zapatos de el ; precisar beneficios a entregar, dolores a resolver, identificar tareas a hacerse ("Jobs to Be Done") y sobre todo en traer ideas innovadoras. 

Muchas empresas de la industria siguen estando lejos de ese entendimiento e insisten en el modelo del valor hora hombre. Y algunas han logrado tener un éxito aparente, reafirmando la viabilidad de ese modelo. Sigo en mi posición que a mediano y largo plazo es riesgoso. Ojala me equivoque por el bienestar de estas empresas.

Con empresas aliadas con las que he tenido la oportunidad de apoyar el desarrollo del negocio, he sido testigo de este cambio de modelo en la oferta comercial y del impacto en el mercado. Han logrado identificarse como un jugador que ofrece innovación y cambios para mover positivamente el último renglón del P&G.

El mito del bilingüismo..

He estado en varias reuniones donde se proponen estrategias y planes para trabajar el bilingüismo (ingles, portugués, mandarín principal mente), como un instrumento crítico para pensar en hacer proyectos que permitan exportar conocimiento local y talento para el diseño y desarrollo de soluciones basadas en Tecnologías de la Información.

Aprender un segundo idioma abre todo un campo de posibilidades por el simple hecho de poder uno comunicarse correctamente y lograr el entendimiento necesario para que los temas fluyan. Esto no tiene discusión alguna. Es tarde aprender un idioma para muchas personas que inician esta travesía en cierta etapa avanzada de sus vidas ? Mi respuesta es no ¡. Que va a tomar mas esfuerzo del normal, es cierto, pero al final si se puede. He sido testigo de casos donde la gente aprende y bastante bien. Igual es cierto que la mayoría termina desilusionada y cansada de saber lo cuesta arriba que demanda adquirir este conocimiento. Sin embargo se insiste y se invierte sumas considerables por buscar remediar una brecha tardía en muchos de los emprendedores.

Cada vez que reflexiono sobre este tipo de iniciativas, es claro que no es un factor decisivo para que un emprendimiento exporte servicios y conocimiento. Diría que poco que ver; más bien es un tema de querer y tener la actitud correcta “mindset” para intentar buscar oportunidades en mercados extranjeros. La actitud correcta implica mentes curiosas e informadas y de tener claro que los limites del mercado van mas allá del sitio donde están. Cuando una empresa se lanza en esa aventura busca la forma de cómo remediar su debilidad con el idioma extranjero. Empresas que conozco y con las que he trabajado, identifican el conector bilingüe "liason"(capa de cara al cliente que interpreta la oportunidad al grupo local) que permita establecer la comunicación clara entre las partes. De esta forma, sortean el tema de una carencia y logran dar el paso que les permite trabajar para clientes de otra cultura y lógica de hacer negocios. Y lo mas valioso, van entendiendo como moverse en otras arenas globales donde valoran mucho la creatividad para agregar valor a las soluciones y al final entender que se trata de entregar un resultado.   

Si bien es cierto las tecnologías de traducción, cada vez mas, ayudan y soportan mejor este proceso aún falta llegar a un punto óptimo.

Mi reflexión cada vez que se habla de temas de bilingüismo pienso que no es una barrera para exportar conocimiento. Más bien, se debe buscar cambiar la mentalidad del emprendedor a pensar en mercados globales, en tener el conector bilinguie y en seguir acercando oportunidades reales.

Proceso Ciclo de Innovación en una Organización

Después de ejecutar mas de 100 laboratorios de innovación con empresas de la industria del conocimiento expongo un proceso pragmático de como implementarlo en toda organización ;