El manejo del cambio ..!

He trabajado en cientos de proyectos conceptualizando, diseñando e implementando soluciones a los negocios basadas en tecnologías de la información. Proyectos de gran escala, medianos y pequeños. Mis experiencias una mixtura de éxitos y de dolores de cabeza. En el fondo algo en común en la mayoría de los proyectos catalogados como "dolores de cabeza" ; la resistencia al cambio.

Todos los proyectos tocan al ser humano. Y ahí esta lo grandioso, lo complejo y lo simple. Expertos en el tema han desarrollado marcos de pensamiento alrededor del tema. Uno de los modelos o marcos de referencia mas reconocidos es ADKAR.

Sus siglas corresponden a cinco "building blocks" que quieren decir lo siguiente:

A - Awareness / Conciencia

Todos los miembros de una organización deben entender el cambio y los riesgos de no cambiar.

D - Desire / Deseo

De soportar y participar en el cambio.

K - Knowledge / Conocimiento

Conocimiento en el "como" hacerlo.

A - Ability / Habilidades

Aptitudes y comportamientos requeridos.

R - Reinforcement / Sostener

Reforzar el cambio en el tiempo.

Revisando los proyectos donde he participado, como los de muchos otros colegas, he notado que la raíz del "dolor de cabeza" no es un inadecuado manejo de las comunicaciones o un pobre entrenamiento. Como es igualmente equivocado, decir que tener éxito se da solamente por tener una buena gerencia del proyecto ó una tener una visión clara del problema. El secreto es más simple, está en las actividades que rodean el cambio; en como facilitarlo !!.

Porque los Gerentes Generales son echados?

Es muy común asumir que a un Gerente General ó CEO de una organización es echado o forzado a renunciar por los resultados financieros. Si esta fuera la historia completa, más de uno estaría por fuera. Es una forma de simplificar el problema de fondo. Según investigaciones llevadas a cabo, la principal razón de remover a un gerente es la perdida de confianza de la junta directiva. Porque se pierde la confianza ?. Varias razones pero las mas significativas son:

1. Pobre manejo del cambio.

Virtualmente toda organización esta en proceso o ha tenido que llevar iniciativas de cambio. Existen muchas inconformidades y criticas como el gerente motiva a sus colaboradores, a su capa ejecutiva y la forma como "vende" el proceso de cambio. Esa incompetencia de provocar el cambio es la razón más fuerte para romper la confianza con el gerente.

2. Ignorar los clientes.

Una de las métricas usadas por muchos miembros de juntas directivas es el nivel de entendimiento que tiene el gerente de los clientes, de las necesidades y de las tendencias. Cuando un gerente ignora o aliena este compromiso la junta se la cobra.

3. Negar la realidad.

Los miembros de las juntas directivas pueden manejar noticias malas de los negocios y correctivos a tomar en el camino. Lo que si no pueden manejar es cuando el gerente oculta o niega las malas noticias.

4. Mucho cuento y poca acción.

Abundan los gerentes que les encanta hablar, hablar y solo hablar. Poco de acción. Se vuelven expertos en el cuento acerca de los grandes planes, visiones, estrategias pero flojos en la ejecución. No caminan los procesos de cerca. Niegan los planes tácticos !.

En resumen, las principales razones catalogadas como "soft" son la causa de retiro o despido de los gerentes. Muchos de los gerentes invierten su mayor parte de la energía en asuntos "hard": finanzas, estrategia y operaciones. Son los campos donde usualmente se sienten cómodos. Pero los asuntos "soft" como es el manejo del cambio, hace temblar a más de un gerente por su gran incapacidad. La otra gran razón que hace mucho daño es la falta de ejecución en reconocer la realidad y tomar medidas correctiva hacia nuevas acciones que lleve la organización en una nueva dirección.

Como negociar con un equipo de trabajo para lograr el resultado ?

Muchas teorías administrativas y/o de las ciencias de las organizaciones investigan y proponen modelos de implementación para el performance de una organización. Lo que si es claro es que el performance de una organización depende del performance de todos los proyectos. El performance de un proyecto depende del performance de todos los equipos de trabajo. El performance de un equipo de trabajo depende del performance de los miembros. El performance de los miembros del equipo depende de los procesos y métodos que estos miembros usan !. Se parte del supuesto de contar con las competencias, la motivación y la pasión por el trabajo.

Lo que si se requiere es tener la persona idónea en el grupo de trabajo preciso y en el proyecto correcto. El coach es clave en todo este proceso. El debe sacar de cada miembro su máximo potencial, donde la persona se sienta ricamente cómoda, conectada y alegre.

Una de mis experiencias en un proyecto importante fue empoderar a cada miembro de su responsabilidad. Hubo varias rondas de trabajo buscando que la visión del proyecto fuera clara para cada uno ellos. Todas las horas invertidas en la visión del resultado a entregar se pagan. No dude nunca de esto un segundo. La comunicación y el entendimiento son curiosas muchas veces y dan unas sorpresas inesperadas. Por eso es bien que cada miembro hable, comunique lo que entendió del proyecto y del resultado a lograr. Obtenida la claridad sobre la visión, objetivos, alcances y limitaciones, cada miembro debe hacer su propio plan detallado de trabajo. Después se hace una especie de consolidación e integración para buscar el justo balance de recursos y tiempos.

Periódicamente como una especie de junta operativa, todos los miembros del equipo hacen parte de esta, discuten el avance del proyecto, resuelven colectivamente los problemas y aportan abiertamente soluciones. El coach es un coach. Tiene que entender que no administra nada es la regla número uno de este enfoque.

Como impactar la productividad ?

En estos días tuve la oportunidad de participar en un seminario internacional ejecutivo sobre los nuevos referentes para el desarrollo de software : procesos para los equipos de trabajo (TSP)como para las personas (PSP). La gran maravilla, fuera de sentirme identificado con el instituto de investigación aplicada para la ingenieria del software (SEI), son las conclusiones tan determinantes como reafirmar que los equipos de desarrollo deben ser pequeños, auto-gestionados, auto-regulados, empoderados y personalizados a nivel de planes de trabajo y acompañados y soportandos bajo la figura de un coach. Pareciera ser el fin de la era Tayloriana.!! Es reconocer que la primera gran regla de administrar personas del conocimiento es que usted no puede administrarlos !. Ellos se deben auto-administrar.

Entender que la industria del conocimiento tiene otros referentes que no son claramente exportables de otros sectores de la economía. Un ejemplo son los gerentes de proyecto certificados "PMP". Ese certificado tiene bases de experiencia en la construcción. Desarrollar software en muy distinto a construir un edificio.

Otro de los aspectos sorpresivos fué la medida de productividad por día : 3 horas (TRES) en promedio. Solo 3 horas !!!. El resto del tiempo se va en distractores e interrupciones al trabajo (correo electrónico, mensajeria instantenea, reuniones entre otros). Aun se tiene mucho por explorar en formas creativas e innovadoras de incrementar la productividad o de replantear los modelos de negocios. Es el terreno apto para la ciencias humanas.

Los Arquitectos de Negocios...

Una de los aprendizajes fuertes de la industria del software es la velocidad con que los instrumentos tecnológicos cambian, me refiero al hardware, lenguajes de programación, manejadores de bases de datos entre otros. Una vez sea uno un verdadero "experto" en un sabor de tecnología y ya están apareciendo nuevas versiones. Por esa razón el conocimiento del problema de negocio a resolver es el gran activo. Es lo que finalmente se plasma en un producto de software o en un servicio. Es transportable entre tecnologías. No esta expuesto a los vaivenes y velocidades de los instrumentos tecnológicos. Este conocimiento adquirido y/o desarrollado por la experiencia se denomina "Arquitecto de Negocios".

En otras palabras un "Arquitecto de Negocios", es el experto que tiene la estructura de la solución de un problema desde el punto de vista del negocio independiente de la tecnología. Si se tiene un problema de negocio y no se resuelve bien, vale poco el sabor y el estado del arte de la tecnología.

Muchas discusiones con gerentes generales y con otras personas que toman decisiones sobre inversiones en TICs (Tecnologías de la Información & Comunicaciones) terminan valorando el sabor tecnológico de una manera increíble, así no resuelva el problema del negocio. Que si la solución es Cliente / Servidor, que si es Web Based, que si es Web Enabled, que si está en lenguajes de tercera generación. Pocos analizan la forma como se concibe el problema, se entiende y se resuelve.

Ser un Arquitecto de Negocios es todo un arte !.

La era del acceso !

Un número considerable de negocios, están dando sus productos gratis al mercado, con la apuesta de entrar en relaciones de largo plazo con los clientes. Esto es dado porque los consumidores están iniciando un proceso de cambio de tener la propiedad a tener el acceso.

La era del acceso, esta gobernada por un nuevo conjunto de reglas de negocios. En este nuevo escenario, vendedores y compradores son remplazados por proveedores y usuarios y se puede decir que virtualmente casi todo es accesado.

El acceso y las redes están empezando a redefinir nuestra dinámica social.

Según muchos expertos, no importa que tan bueno sea el producto, en tan solo 18 meses debe ser reemplazado. Estamos enfrentados a una economía de velocidad no de escala. Por eso el trabajo sinergizado, el trabajo colaborativo, en cluster permite responder mas rápidamente a los cambios. El nuevo "establecimiento" son las "redes".

Podemos decir que los negocios se están moviendo de un lado a otro entre los tenedores de activos contra los que alquilan activos.

Hoy día los negocios siguen esta regla "cuando tengan dudas de hacerlo en la organización, tercerizar el servicio". Si el activo o proceso no es de misión crítica para el logro de los objetivos de la organización lo mejor que un tercero lo maneje. Como para tener un referente, el 60% de las empresas japonesas están comprometidos en tercerizar procesos.

En la industria del software la carrera de dar los productos esta ganando mucho espacio y diría se esta convirtiendo en una practica estándar comercial.

Entregar productos de software ayuda a construir redes y en la medida que estas vayan creciendo y fortaleciéndose se agrega valor y poder de negocios.

En la medida que todo se convierta en un servicio, el sistema se transformaría en un sistema basado en el acceso a experiencias mas que basado en el intercambio de bienes.

La nueva idea del mercadeo es concentrarse en ampliar mis relaciones con los clientes (customer share) mas que compartir el mercado (market share). Debemos cambiar nuestra idea de las tecnologias para el manejo de información hacia las tecnologías como medio para manejar relaciones (R-technologies), por eso una de las piezas de software verdaderamente importantes para todo negocio son las que administran las relaciones con los clientes. Me sorprende que aun muchos negocios siguen girando alrededor de la contabilidad !.

Finalmente en la era del acceso, controlar el cliente es de lejos mas importante que controlar el producto. Al final el producto es una parte del servicio que permite crear y mantener una relación.

Modelos prácticos y justos para hacer negocios..

No deja de sorprenderme esa tendencia de querer tener una posición dominante en una negociación de una de las partes. Vengo negociando proyectos de tecnologías de la información por muchos años y cada vez que me siento ante una nueva oportunidad, en la mayoría de las ocasiones, la contraparte tiene esa tendencia a querer lograr una ventaja en su posición. Escucho y busco rápidamente entender muy bien su idea, su argumento, su necesidad y su deseo. Igual siempre he creido que para ser un buen negociante se necesita tener "olfato" y esto lo dá la intuición. En esa arena muchas cosas se decantan. Al final son momentos donde la mente debe estar muy afilada, despierta y atenta para ser creativa en la forma en como plantear esquemas que lleven a lograr el resultado justo para las partes. Negocio donde no se logre un buen nivel de justicia termina rompiéndose por algún lado.

En toda negociación es importante ver el corto plazo, pero más importante aún el mediano y largo plazo. Seguramente en el camino las cargas se terminan balanceando. Por eso mi insistencia en trabajar decididamente el "customer-share". Crecer profundamente con cada cliente o socio. El abanico de oportunidades no deja de ser sorpresivo. Siempre una cosa trae otra y de esa forma se va creciendo.

En estos días buscando negociar con un potencial aliado o socio para una licitación de un tamaño importante porque no cumpliamos con uno de los cuatro requisitos mínimos exigidos recordé lo que es la aritmética simple, la exquisita y la justa.

El potencial aliado en su raciocinio anotó lo siguiente que representa lo que yo llamo la aritmética simple:

Son cuatro (4) factores y a cada uno se le dió un peso del 25%. Al lado quien cumplía y quien no.

• Factor 1 : 12,5% 12,5% (ambos cumpliamos igual)
• Factor 2 : 12,5% 12,5% (ambos cumpliamos igual)
• Factor 3 : 25,o% o% (no cumpliamos nosotros)
• Factor 4 : 12,5% 12,5% (ambos cumpliamos igual)

TOTAL 62,5% ellos 37,5% nosotros !!

Mi raciocinio en respuesta a ese planteamiento fue :

• Factor 1 : 12,5% 12,5% (ambos cumpliamos igual y los necesitabamos)
• Factor 2 : 0% 25,0% (no necesitabamos apoyo, cumpliamos)
• Factor 3 : 0% 25,0% (no necesitabamos apoyo, cumpliamos)
• Factor 4 : 12,5% 12,5% (ambos cumpliamos igual y los necesitabamos)

TOTAL 25,0% ellos 75,0% nosotros !!

Esta es la matemática exquisita. Como se dan cuenta, quien tiene la razón ??

Depende del ángulo como se analice la situación.

Al final lo lleve a lo que yo denomino la matemática justa: vamos por partes iguales (50% / 50%) en las utilidad y reconozcamos un % (este oscila dependiendo del contenido) por traer el negocio a la mesa sobre el precio de venta neto (descontando todos los gastos legales asociados). Y así fue !.

Finalmente que es un ERP ?

Muchas veces damos por sentado cantidad de definiciones, términos como si fueran claros. Uno de estos por supuesto es ERP !. Que es un ERP ? La verdad la respuesta no es tan clara. Los invito a una reflexión sobre el concepto. Los fabricantes de software y/o de soluciones bautizan con total tranquilidad sus productos como si pertenecieran a esa categoría, muchos lo hacen porque es el término de moda. Cuando se analiza en detalle lo ofertado, se da uno cuenta que nada que ver.

Me recuerda hace unos pocos años cuando tuve la oportunidad de asistir a una feria mundial de CRM. Ese día me dí cuenta que una cosa es la definición que uno tiene sobre un concepto y otra cosa es como la industria con sus productos y/o servicios responden a ese concepto. Sin mentir más de 500 soluciones todas bajo la misma categoría. Mi conclusión, no es algo binario (blanco o negro). Existen matices de grises que igual hacen parte de la definición. La creatividad, la innovación es infinita. Y si aceptamos esa premisa siempre existirán nuevas formas de entender un ciclo o proceso, un problema a solucionar del negocio.

Volviendo sobre la definición de un ERP. He leído muchos artículos, libros, revistas especializadas y la pregunta tiene toda la validez del caso.

Esta es mi aproximación :

• ERP es una aplicación o aplicaciones de software integradas que los negocios necesitan para soportar las procesos del negocio de punta a punta.
  
  ERP es la oportunidad para una organización de impactar su confiabilidad operativa y los proceso de toma de decisiones
• 
  ERP es un medio para hacer cambios en la cultura organizacional.

Cual es la suya ?

Como negociar - deje dinero en la mesa !

Si, deje dinero en la mesa. Quiero decir con esto que en toda negociación de software y/o de servicios profesionales debe uno tener la perspectiva del corto, mediano y largo plazo. Si uno le esta apuntando a una relación de largo plazo, es claro que en el camino todo se nivela para que las partes se sientan cómodas y trabajen a gusto. Es posible que en una primera negociación salga uno "perdiendo" o "ganando". Lo que si es cierto es que después de varias iteraciones con el cliente, se llega a puntos de acuerdo justas. Con esta claridad que importa si en el primer negocio se "pierde" ?. Lo otro es dejar plata en la mesa. Ser generoso con responsabilidad. Dar valor adicional a lo contratado (curso gerencial, conocimiento sobre un tema espefico entre otros). No busque ganárselas todas. Eso aburre y al final hace difícil que la relación de negocios perdure en el tiempo. He sido testigo de esta gran equivocación. Acordarse de crecer con los clientes !

Los tres aspectos fundamentales para todo contrato o negocio es tener claridad sobre lo:

• 
  
  Requerido
  
  
  
• 
  
  Deseado
  
  
  
• 
  
  Contratado.
  
  
  

Con este marco sincronizado entre las partes el rango de sorpresas se reduce.

Enfoque Moderno para Evaluar un ERP (III)

El mercado de soluciones en el alto rango se ha consolidado en dos grandes jugadores : SAP y Oracle. Esto simplifica enormemente el ejercicio de evaluación con relación al número de proveedores. Se puede decir, en el contexto actual (2008), que soluciones por encima de USD$250,000 dólares en licenciamiento son las de este rango. El valor de los Servicios Profesionales, varía mucho pero es normal esperar un ratio de 1:2.5. Quiero decir esto que la inversión de USD$1 en software, USD$2,5 sería en Servicios Profesionales. Sinembargo las empresas proveedoras, vienen haciendo un esfuerzo grande para lograr simplificar el proceso de implementación buscando impactar tiempos y recursos. Yo esperaría pronto que el ratio sea 1:1 o por debajo de 1 (uno).

Debemos recordar que cualquier solución de software es un abstracción de la realidad, por eso es inevitable el llamado "gap" entre las practicas del negocio y el software a ser implementado. Si el "gap" es un requerimiento necesario del negocio se justifica hacer desarrollos complementarios; de lo contrario, lo más recomendable es cambiar las prácticas en el negocio.

La creatividad y la innovación está en los procesos y en la forma como el grupo humano se organiza y trabaja por el logro de los resultados. De resto, como se puede uno explicar que dos empresas del mismo sector de la economía, que usan el mismo ERP dan resultados tan diferentes al mercado ?.

Son factores "no visibles" a tener en cuenta cuando una organización decide hacer una inversión en cambio o compra de un ERP.

Enfoque moderno para evaluar un ERP (II)

El primer articulo escrito sobre este tema hice una aproximación hacia esta nueva forma metodológica de llevar a cabo un proceso de evaluar un ERP.
Lo que es importante es entender una organización desde la óptica de los procesos o ciclos propuestos. Sobre ese entendimiento se precisan los grandes temas a ser resueltos.
Separarse de los procesos actuales. Esa no es la foto a resolver. Ojo con esto que es uno de los errores mas recurrentes.
Igual dejar el enfoque funcional, sigo insistiendo, deja muchos vacíos al momento de comparar y evaluar alternativas de ERP .

En resumen la propuesta es:

1. Elaborar una clara descripción de lo soñado a lograr y/o de los problemas a resolver. Estimo alrededor de cinco (5) situaciones por unidad de negocio.
2. Ponderar las situaciones frente al derrotero estratégico de la organización.
3. Precisar los mínimos obligatorios con respecto a:

• Experiencia en el negocio
• Operativos
• Técnicos

3. Desarrollar una matriz de evaluación en función de:

• Simplicidad de la solución.
• Creatividad o Innovación de la solución.

De esta forma se logra un acuerdo entre los usuarios mas claro y contundente. Se van las sorpresas y el criterio de comparar se hace objetivo y diáfano.

Enfoque moderno para evaluar un ERP..

Después de participar en la elaboración del componente técnico de varios RFPs base para evaluar ERPs, de conocer con detalle soluciones catalogadas como ERPS a nivel nacional e internacional de rango medio, de desarrollar sistemas de información corporativos integrados, de trabajar en la modernización y simplificación de procesos misionales, de participar como inspirador e integrador de soluciones corporativas, me doy cuenta lo necesario en replantear la forma convencional de precisar cómo se debe evaluar un producto de software.

Usualmente, dependiendo de quién lidere el proceso de evaluar un ERP, es largo, desgastante y diría muchas veces frustrante tanto para la organización como para los proveedores. La pregunta es cómo desarrollar una nueva forma de hacer este proceso efectivo, preciso y que de al final el resultado buscado?.

Reflexionando sobre el tema esta es mi propuesta:

El proceso de explorar y levantar requerimientos para tener el referente sobre el cual se hace el proceso de evaluación de soluciones, es una de las tareas más difíciles. Se requiere un grupo de expertos que tengan la habilidad de entender el negocio, precisar con claridad los procesos misionales, tener la actitud correcta para conectar, escuchar, generar confianza y motivar el grupo humano que conforma la organización y además ofrecer ideas innovadoras a tener en cuenta.

Un proceso de estos es la gran oportunidad organizacional para replantear viejas prácticas operativas y ejecutivas ineficientes. Es un momento para hacerse una verdadera radiografía cruda, atreverse a pensar diferente y ojala cambiar. Por eso es tan importante un buen aliado tecnológico ó consultor ó inspirador. Un grupo con experiencia y que no que repita copiando trabajos ya realizados con anterioridad (“cut & paste”) de negocios similares abusando de ese gran argumento de las famosas mejores prácticas globales. Definitivamente no hay algo mas simplista que eso y dañino para una empresa. Es descontextualizarse por completo. Es ignorar el espacio, el tiempo y la cultura de una organización.

Mi propuesta es plantear más que una lista infinita de funcionalidades por modulo o componente, es definir los mínimos aceptables y no negociables y plantear adicionalmente una descripción clara y precisa recomendable hasta cinco (5) grandes problemas, dolores, situaciones o visiones a resolver por unidad de negocio. De esta forma se socializa y se sensibiliza por unidad de negocio a un grupo representativo de cada unidad de negocio para que se responsabilice del resultado final. De esta forma de puede lograr un proceso evaluativo más preciso y donde los usuarios tendrán la oportunidad de ver como cada oferente llega al resultado, como resuelve los problemas planteados. Variables que hace parte de la matriz de evaluación son el nivel de integración, la simplicidad del proceso, las ayudas y consultas en cada etapa del proceso y los elementos innovadores que tiene la solución.

La lógica oculta de pertenecer a ParqueSoft..

Por qué muchos emprendedores relacionados con la industria del conocimiento quieren ser parte de ParqueSoft ? Cuál es la lógica de asumir una mayor responsabilidad financiera por los gastos compartidos en comparación a otras opciones que ofrece la ciudad ?

Es claro que si existe una explicación racional para ello. Lo que en realidad sucede es lo que ocurre en los corredores exitosos del conocimiento: innovación !.

ParqueSoft permite a las personas aprender de los demás y establecer contacto abierto con muchos otros emprendedores que viven el día a día en temas relacionados con las tecnologías de la información y comunicaciones (TICs).

ParqueSoft representa una especie de Universidad de la Vida, un lugar donde aprender de los demás tiene impactos importantes en la evolución del emprendedor. Es un hervidero de actividad intelectual e innovación. Esto lo identifica, así como a los clusters reconocidos a nivel mundial que son fuente de progreso y desarrollo.

Aprender a juntarse con otros emprendedores es sumar conocimientos, experiencias y hace crecer el capital social. Desde la perspectiva de mi experiencia personal, se que he ganado mucho como profesional y persona. Si lo valoro desde la "racional económica" estoy en superávit desde el día uno.

Principios a tener en cuenta para hacer Comercio Electrónico...

Son varios los principios pero esta es mi lista mas aproximada:

1. Haga las cosas lo más simple posible para el Cliente. Pregunte a miembros de su organización que piensen como si fueran ellos los clientes y luego sí resuelva el tema técnico.

• Sea útil. El cliente le interesa saber si en el sitio suyo encuentra el producto que anda buscando.
• Busque ahorrar tiempo en el proceso. Ojala con un solo click llegue al resultado.
• Haga todo lo mas obvio posible.
• Sea generoso con el acceso al sitio.
• Mantenga el sitio simple. Simplificar es el mantra de los negocios en la web.
• Muestre al cliente lo que ha comprado.
• De muchas opciones de búsqueda.
• Facilite el soporte al cliente si lo requiere.
• Conteste todo correo en menos de un día.
• Haga fácil la navegación.
• Simplifique el proceso de registro.
• Sea claro con los costos de despacho-transporte.
• Entregue los productos a tiempo una vez sean comprados.

2. Diseñe el sitio para ser distinguido.

3. Busque personalizar la experiencia.

4. Sea efectivo en la solución de problemas potenciales.

5. Construya una estrategia de retención. Haga un plan creativo para que un cliente vuelva mucha veces a su sitio.

Un Cliente me quiere comprar mi tecnología, que hago ?

Cuando se nos presenta una oportunidad de vender nuestra tecnología vaya tarea para precisar el valor de esta. Damos vueltas en la cabeza, hacemos números mágicos, reunimos personas de confianza a ver qué opinan entre otras. Claro, es una oportunidad maravillosa en la medida que se tenga el interes y no la queremos dejar ir. Para lanzar una cifra, esta debe estar soportada es un raciocinio simple, práctico y convincente. Y la verdad muchas veces se termina haciendo ajustes tanto para un lado como para el otro. Si el valor ofrecido es alto, toca ajustar algo en algo la formula y si es bajo también. Por eso se debe analizar caso a caso. Así muchas veces son los negocios.

Estas son las variables más importantes considero deben tenerse en cuenta:

1. Costo de la Tecnología. Yo diría el valor de construir la versión #1 del producto y hacer un balance con las nuevas versiones. Muchas veces se busca cargar el costo total de tener la última versión del producto y esto puede ser un "over kill". Ojo con esto.

2. El mercado que se está dando o compartiendo. Seguramente al entregar el producto se da para una explotación de un mercado específico. Calcular el impacto que se tiene sobre lo que su empresa esta haciendo o piensa hacer sobre ese mercado.

3. El momentum del negocio. El vender el producto se está dando una posición competitiva en el mercado. Esto tiene un valor y debe ser parte de la formula.

5. La innovación del producto y sus bondades frente a otros competidores en el mercado. Tiene un peso muy importante.

Para que un producto sea del interés de inversionistas para los mercados internacionales es claro que como mínimo debe ser flexible en la configuración, manejar múltiples idiomas y manejar múltiples monedas entre otros. Tengan presente estas posibilidades. Nunca se sabe.

Como negociar el Soporte Actualización & Matenimiento (SAM) ?

En muchos de los proyectos que comprenden la implementación de un producto de software, se hace necesario tener en cuenta que una cosa es lo que se piensa sobre la estrategia de implementación y otra es lo que ocurre en la realidad. Son pocos los casos donde no se tiene tropiezos en el montaje de un software dentro de una organización. Diversas variables, las que inciden en el resultado que afecta el proceso. Pretender controlarlas no deja de ser un ejercicio teórico. Por esta razón, al negociar un producto de software, es recomendable tener en cuenta lo anterior y contemplar las salidas parciales a producción. Por lo tanto, el SAM (Soporte , Actualización y Mantenimiento) es recomendable negociarlo parcialmente, por cada componente.

Un ejemplo podría ser el sistema financiero contable. Es común que esté compuesto de:

• Contabilidad General
• Presupuesto
• Tesorería
• Costos
• Obligaciones Financieras

Una vez defina la estrategia de implementación, pactar el SAM de acuerdo al plan de salida a producción de cada componente. Si no lo hace, y por alguna razón no controlada se demora la implementación de todos los componentes, igualmente el SAM quedaría amarrado perjudicando el flujo de caja de su organización.

Tenga en cuenta esto para la futura negociación !.

Una solución de software para una organización de muchos negocios...

El desarrollo de muchas organizaciones comprende múltiples unidades de negocios. Algunas buscan integración vertical, otras integración horizontal y otras son híbridos resultado de oportunidades de inversión en el tiempo o porque su misión comprende manejar ese tipo de escenario. Al final, es una organización con varios negocios, cada uno con su propia especialidad, conocimiento, mercado, operación y logística diferente. Igualmente cada unidad con sus propias necesidades de información.

La pregunta que hace la Alta Gerencia es que arquitectura o modelo del sistema de información debe tener para ese tipo de organización?

La verdad, la respuesta aparece como algo simple pero no lo es. La experiencia así nos lo demuestra. La cantidad de equivocaciones, una detrás de otra, suman millones de dólares perdidos, malas inversiones y muchas veces comprometiendo la estabilidad financiera de los negocios. El sueño de los ERPs (Enterprise Resource Planning) como la gran panacea de solución sigue siendo en mi concepto una ilusión. Es muy difícil conseguir una solución monolítica. Potencialmente el camino es una solución de punta a punta para cada negocio, especializado, integrado y justo a tiempo.

Igualmente he participado en el diseño de soluciones importantes bajo una óptica pragmática, simple, con una relación costo/ beneficio impresionante y de mucha riqueza funcional que permite a las organizaciones dar brincos importantes en su nivel de confiabilidad operativa y estratégica.

Una arquitectura sería la de manejar soluciones para cada unidad de negocio e integrar los resultados financieros a nivel corporativo. De esta forma se controlaría operativamente de punta a punta cada negocio, se tendría trazabilidad y ventajas diferenciales competitivas.

Primero debemos tener bien claro la organización, el ecosistema, las unidades especializadas de negocios, los procesos misionales, las fronteras y las restricciones. Con esa conocimiento enfocar toda la energía para innovar y lograr ventajas diferenciales en el mercado.

Lección #4 - Ejecutar

Visualizar, tener olfato, conceptualizar propuestas innovadoras y cerrar negocios son fases maravillosas del proceso comercial. Sigue ejecutar, lograr el resultado planteado y llenar las expectativas del cliente. Esta lección es super importante y es donde usualmente salen a flote todos los "peros" del caso. Y es entendible, que después de un proceso de inspiración de la arquitectura del negocio y más cuando esta basada en metodologías visuales como las que usa Mangagroup (www.mangagroup.com), el resultado a lograr se ve fácil y entendible por todos los miembros de una organización. Sinembargo la realidad es la realidad. Aparecen cantidad de variables y situaciones, unas controlables y otras no. Otro aspecto y teso, es la poca creatividad de los ejecutantes en la implementación al no entender o manejar la distancia entre el modelo conceptual de la solución y la interpretación de las prácticas del negocio con las restricciones propias de la solución. En mi concepto es uno de los "dolores" mas significativos en la fase de ejecución y generador de "ruido".

En resumén todo proyecto debe tener en cuenta:

1. Un líder o gerente del proyecto, o un grupo que se autoregule profesionalmente.
2. Visualizar el proyecto una y otra vez. Muchas veces las cosas se enredan porque los ejecutores pierden el foco del resultado a buscar.
3. Contar con un sencillo y eficiente mecanismo de comunicación. Buscar mantener en la misma pagina a todos los actores.
4. Tener aptitudes de negociador. En el hacer siempre aparecen situaciones que toca tener mucho tacto y hablidad para saber negociar, canjear, aclarar.
5. Capacidad de cambio ante situaciones no esperadas. Posiciones rigidas muchas veces entorpecen el buen flujo de un proyecto.
6. Ser muy claro frente al cliente y saber decir "no" sin pena alguna. Tener claro el mecanismo de manejo de ordenes de cambio. En el sector público recordar que es totalmente normativo.
7. Tener claro el manejo de las restricciones.

La próxima lección, "consentir las cuentas", aspecto olvidado por muchos que creen que este fase del ciclo comercial no existe.

Lección # 3 - Cerrar Negocios

Hace parte del proceso de una negociación. Es un componente muy importante por no decir el más importante. El cierre permite soñar, hacer, desarrollar, servir. El cierre es cuando las dos partes, cliente y proveedor, acuerdan desarrollar un proyecto buscando un resultado concreto. El cierre es lograr generar la suficiente confianza en el Cliente para la inversión. Es cuando después de un proceso de interacciones las dos partes deciden trabajar juntas.

Sobre el cierre, la relatividad es la reina. Conozco colegas muy agiles, precisos y facilitadores en hacer cierres. He visto también como estos “tiburones” de los negocios fracasan en muchas ocasiones, porque sus posturas no son bien entendidas y la reacción final del Cliente es cerrar las puertas. La máxima es que no siempre un buen cerrador calza para todas las situaciones. Debemos entender que es un tema humano, de alquimia, de generarse confianza mutua.

Esta es mi lista de los rasgos de los buenos cerradores de negocios:

1. Conocer bien el contexto de la negociación: dimensión financiera, técnica y júridica. Ir muy bien preparado a la mesa.
2. Estar empoderado para negociar.
3. Tener presente que el lenguaje es un lenguaje de negocios no de bits & bytes, pero si se da el caso de hablar de bits & bytes tener la capacidad de hacerlo.
4. Buen nivel de conocimiento general del mundo, de la política, de la economía, de la industria, de los negocios y sobre todo del contexto general del Cliente.
5. Ser agudo en entender rápidamente las inquietudes del Cliente.
6. Escuchar, escuchar, escuchar. Dejar hablar al Cliente. No tirárselas de sabelotodo.
7. Siempre los ojos firmes en los ojos del cliente. No bajar ni distraer la mirada.
8. Intervenir creativamente en el diálogo aportando claridad hacia el resultado.
9. Tener la paciencia del cazador. Esperar el momento oportuno para lanzar acciones hacia el cierre.
10. Ser resiliente ¡. Capacidad de cambio al instante. Siempre aparecen sorpresas no esperadas. Adaptarse en tiempo real ¡.
11. Entender que los negocios son de largo plazo. Entre sumas y restas se va logrando el balance.

Quienes difícilmente veo tengan capacidad de cerrar un negocio:

1. Los que tienen dificultad en hablar en un lenguaje de negocios.
2. Los que en caso de requerirse hablar de bits & bytes no tenga la capacidad. Puede complicar las cosas.
3. Los que son exageradamente tímidos.
4. No tener capacidad de ajustarse en tiempo real a requerimientos no esperados del Cliente en el momento.
5. Los que siempre se las quieren ganar todas. No dejan dinero en la mesa. Es un actitud ventajista que molesta de sobremanera.
6. Ser arrogante o abusar de una posición dominante en el mercado.
7. Siempre creer sabérselas todas y no dar espacio al Cliente.
8. Hacer sentir mal (incapaz, torpe, poco innovador entre otras) al Cliente.

9. Los que reflejan necesidad. Termina asustando y alejando la inversión.

Modelo de Negocio : Software como un Servicio (SaaS)

Modelos de Negocio:

1. Por suscripción

2. Basado en el Uso

3. Publicidad

4. Hibridos

Que se debe exigir a un Integrador ?

Los aspectos considero fundamentales para que una organización pueda jugar el rol de Integrador:

1. Conocimiento del Negocio


2. Dominio de la Tecnología a utilizar


3. Capacidad Gerencial


4. Gestión o Manejo del Cambio


5. Soporte Local


6. Capacidad de Respaldo Financiero


7. Disponibilidad de las Alianzas y de los Recursos Propios

Lección # 2 - Visualizar aunque sea difuso..

La segunda lección es hacer el ejercicio de visualizar. Es una tarea o juego mental ineludible. Es un proceso de dos fases: 1. Pensar, imaginarse como se quiere uno ver en el largo plazo (sea objetivo en establecer sus metas). 2. Imagínese a usted teniendo éxito (haga un recorrido del proceso).

Es un ejercicio permanente. Revisar opciones, alternativas una y otra vez basado en los cambios de los aconteceres del día a día. El mundo es totalmente dinámico, igual en los negocios y ni hablar de los mercados. Siempre llegan nuevos elementos que hacen reconsiderar lo pensado (temas que generan sonrisas y otras que generan alertas!!). Pero de eso se trata, de hacer este ejercicio de visualización una y otra vez aunque muchas veces el resultado sea difuso. No importa, no hay que asustarse con eso. Este es un tema de preparación mental para todo emprendimiento.

He sido un convencido de tener la actitud mental positiva para trabajar un emprendimiento. Es la forma de sumar, de conectar (enrocarse), de crecer, de abrir nuevas puertas de oportunidades, de hacer agradable el proceso del emprendimiento, de motivar a los socios y los colaboradores. Es una forma de ser.

Tener presente que hasta los emprendimientos estructuralmente bien pensados pueden fracasar. Eso de tener un plan de negocios con todas las de la ley no es garantía de nada. Cada vez que tengo la oportunidad de hablar con emprendedores exitosos que llevan años en el mercado confirmo que al final de cada día ajustan su plan estratégico, en otras palabras hacen un ejercicio de improvisación estratégica. Este será tema de otra lección de negocios.

Lección #1- El enroque en los negocios...

Hace poco se celebró en ParqueSoft (http://www.parquesoft.com/) la convención 2008 !. Estuvo espectacular como bien suele ser cada año. El tema fue “Business Let´s DO IT". Voy a escribir sobre varias de las lecciones aprendidas que considero vale la pena tenerlas bien presentes para todos aquellos emprendedores que están en el proceso de buscar mercados.

Lección #1– Enroque

Se ha escrito mucho sobre los “clusters”. Es claro que escribir es un millón de veces más simple que trabajar en el hacer un cluster. ParqueSoft es un ejemplo bien interesante que lleva unos siete años en su desarrollo con una visión clara de la complementación de competencias, la sinergia de múltiples vectores especializados tanto en emprendedores enfocados en Servicios Profesionales como en los que desarrollan Productos de Software. Tener bajo una misma sombrilla todos estos grupos de competencias que buscan y entienden el poder de conectarse unos con otros es un camino correcto para hacer exitosos los emprendimientos y en ser jugadores importantes para toda organización que busca soluciones basadas en Tecnologías de la Información.

Por eso la lección es simple, enrocarse paga ¡. Es cuando uno entiende que 1+1 es más que 2 ¡. El valor de las conexiones, en la medida que se construya confianza, amplifica de una manera increíble la redes sociales.

La suma de conocimientos y voluntades traspasa la imaginación. He vivido esa experiencia una y otra vez. Tenemos que desarrollar capacidad de hacer negocios y una forma efectiva es identificando mis potenciales aliados y trabajar cada relacion de forma abierta y clara. Se sabe que tendremos que tratar con egos y vanidades complicadas en muchos casos y en otros con personas siempre buscando posiciones dominantes, pero hay que estar por encima de estas consideraciones o ser creativos para que los resultados se den, siempre buscando puntos justos para todos. En este trabajo de capital social, va uno construyendo redes de valor incalculable, las que abren puertas a muchas otras oportunidades, las que permiten trabajar proyectos motivantes y retadores.

Lo incierto de los negocios..

Es una mezcla de muchos aspectos. A veces se refiere a un método especial de encontrar nuevos hallazgos y tomar decisiones. Puede también referirse a nuevas formas de hacer las cosas que ya existen ó la acción de innovar nuevas propuestas al mercado.

Soy un convencido del valor que tiene el poder de hacer cosas. Si el resultado es bueno o malo depende de su uso, de su aplicación. Me recuerda una experiencia con un monje budista cuando me dijo “a todo hombre se le entrega las llaves de las puertas del cielo y esas mismas llaves abren las puertas del infierno”.

Igual en los negocios. Hemos visto organizaciones increíblemente exitosas en su ejecución con modelos innovadores de logística y distribución enfocadas a temas ilegales. A ratos pienso, si toda esa creatividad y energía fueran correctamente enfocadas seguramente tendríamos varias multinacionales referentes a nivel global.

Definitivamente es mejor arriesgar sin tener total seguridad, que no hacer nada. Muchas veces las personas se quedan en la llamada planeación y no ejecutan. He visto de miles de Planes de Negocio que adornan las estanterías de más de una oficina. Es claro que planear es importante, es como una brújula que indica un sentido de la dirección. Pero debemos hacer, probar el mercado con el servicio y-o producto es la única forma de validar las ideas.

Un rasgo que identifico mucho en las personas de negocios es que están acostumbrados a tratar con el riesgo y la incertidumbre como elementos de su cotidianidad. Son “aguas” que todo emprendedor debe identificar, entender y trabajar. Día a día se revisan los resultados y hacen los ajustes necesarios. Se tiene una capacidad de cambio permanente, son resilientes ¡.

Emprendimiento = Transformación

Tema tan especial, tan único y diverso. El emprendimiento es una de las fuerzas transformadoras en la construcción de sociedades. Es uno de los creadores de nuevas posiciones de trabajo, de negocios y de industrias. Todas estas iniciativas son dadas por mentes emprendedoras que buscan ofrecer propuestas de valor a los mercados. Mentes comprometidas con la transformación del mundo y por buscar innovación permanente en sus propuestas. Tienen la necesidad existencial de ir las millas adicionales con el ánimo de ofrecer soluciones de significado y que perduren en el tiempo.

Es interesante como las universidades ya incluyen en sus programas la asignatura llamada “emprendimiento”. Es una respuesta clara orientada al progreso como colectividad. Una sociedad necesita de emprendedores. De estos seres que arriesgan todo por seguir sus sueños, su apuesta de vida, que saltan al “vacio” esperando algún día tocar piso. Son el combustible necesario para hacer viable un proyecto de sociedad orientada a los mercados.

Cada vez que tengo la oportunidad de hablar con emprendedores reafirmo su pragmatismo, su forma concreta de querer pensar los problemas y las soluciones. Igualmente su orientación a la improvisación estratégica, a esa revisión diaria de los resultados y al hacer los ajustes necesarios para el día siguiente. En gran parte porque saben que existen múltiples dimensiones y variables que están por fuera de su control. Eso sí, tienen visión aunque sea difusa en muchos casos.

Por eso se hace algo extraño de enseñar. Estoy seguro que la mayoría de las personas que enseñan son formales y buscan llevar a esta fuerza potencialmente emprendedora a encasillarla en modelos y formatos estándares dados por los llamados “gurus” de la administración. Ojala tuvieran presente la teoría del caos.

Lo que se necesita un país como el nuestro es amplificar la masa de emprendedores y como gobierno dar instrumentos para viabilizar la creación de nuevas empresas. Deben ser tratadas con un marco regulatorio diferente. Hoy día estamos lejos de entender esto.

Se debe rectificar el rol del Director de Sistemas ?

Después de varios años de andar caminando por la industria del conocimiento, de hablar con muchos actores claves a nivel nacional e internacional, año tras año se reafirmaba que las mayores preocupaciones de los líderes, directores, jefes, vicepresidentes de sistemas de información y comunicaciones (TICs) han sido:

• Alienar los objetivos del área de sistemas de información con los del negocio
• Integrar las aplicaciones o sistemas de información corporativos

Definitivamente el rol debe cambiar hacia enfocarse en otros aspectos:

• Pensar en ofrecer soluciones que apoyen el desarrollo del negocio
• Apoyar el proceso de innovación del negocio
• Cambiar el área de sistemas de ser un centro de costo a un centro de utilidad

Ese cambio de prioridades daría un punto de partida bien diferente. Por fin se empezara a dar la tendencia a terminar esa distancia ("gap") tonta y desgastante entre los encargados del negocio y los encargados de las TICs (Tecnologías de la Información y Comunicaciones) en las empresas. Cada uno manejando un lenguaje propio, en gran parte encriptado, difícil de descifrar y guardando una distancia absurda. Es claro que ambas partes han sido igualmente irresponsables. Unos por no querer entender la tecnología y otros por no querer entender el mundo de los negocios.

El analfabetismo en TICs es grande. Muchas Juntas Directivas, Gerentes han tomado decisiones equivocadas influenciadas muchas veces por los intereses de los proveedores, confundidos por el snob tecnológico recibido en encuentros sociales donde otros colegas ya equivocados sacan pecho por creer tener el "rolls royce" de la solución, o como dicen muchos con las mejores prácticas globales (imagínese, tamaño de cuento para el siglo XXI !!) y para rematar poca información de confianza dado por su escaso nivel de conexión con lo que ocurre en la industria nacional e internacional. Y este ciclo se repite una y otra vez. Millones de pesos tirados al tarro de la basura. Comprando soluciones erradas, metiendo a las organizaciones en procesos de cambio dolorosos y costosos y al final esa última línea del P&G poco impactada. Que hacer es la pregunta ?

Un primer paso es que los encargados de las TICs cambien su rol y se enfoquen en desarrollar el negocio. El grupo decisorio buscaría soluciones de forma sensata, aterrizadas, revisando el TCO (Costo Total de Propiedad), con dimensiones ajustadas y sobre todo entendiendo que al final es un proceso que toca la gente, es humano. Colectivamente se trabajaría desde los saberes de cada área la innovación de los modelos de negocio y/o de productos y/o servicios.

Un segunda paso es buscar centros de pensamiento de la industria que sean referentes donde se puede hacer todo tipo de consulta sobre TICs abiertamente y de esta forma se va construyendo una argumentación sobre la decisión. Preguntar y recibir respuestas dadas por un grupo de expertos en TICs y en negocios es de un valor incalculable.

Un tercero es contar con un aliado en tecnologías de la información resiliente, con conocimientos en múltiples disciplinas, que busque amplificar oportunidades ("riesgo"), ver nuevos frentes posibles de negocios, impactar la rentabilidad y en plantear soluciones simples (aterrizadas, funcionales y acordes a las realidades financieras del negocio). Un buen ejemplo de estos es ParqueSoft (http://www.parquesoft.com/).

Comercio Electrónico en Colombia..

Tuve la oportunidad de trabajar en una empresa *.COM en el 2000!. El modelo de negocios, además de la especulación en bolsa donde se "jugaba"con el valor de la acción, estaba basado en la publicidad y en el comercio electrónico (bienes y/o servicios y/o contenidos). Después de siete años de la explosión de la llamada "burbuja", Colombia tiene ejemplos reales de comercio electrónico con resultados bien alentadores. Gran parte dado por la tenacidad y perseverancia de emprendedores que le apostaron al modelo a pesar de las barreras (ej. Sector Financiero con sus altas tasas de intermediación), crecimiento de la confianza del mercado, penetración del Internet y políticas coherentes del gobierno entre otras.

Alguna vez se le ha presentado un caso de comercio electrónico donde se ha decidido a comprar o tener la "intención" de compra ?:

• Un libro, CD o un DVD ?
• Un tiquete aéreo ? Alquiler de un vehículo ? Reservar un hotel ?
• Un tiquete para un concierto de rock ? Para ir a cine ?
• Una solución de vivienda ?
• Contenidos especializados o verticales ?
• Servicios profesionales especializados ?
• Producto de software ?

Desde un libro a una casa. Pues sí !!. Estos son algunos ejemplos reales en Colombia. Unos mas sorprendentes que otros. Pero al final, lo importante es que están haciendo comercio electrónico. Uno caso sobresaliente http://www.actualicese.com/ !. Me gusta como vienen trabajando el concepto. Ha sido un proceso de varios años de trabajo escuchando las necesidades de los usuarios.

Los principales rasgos para hacer comercio electrónico son:

• Integrar datos relacionados con el cliente (visión 360 grados).
• Proteger datos confidenciales.
• Asociar grupos.
• Diferenciar clientes.
• Interactuar (soporte en línea, trabajo colaborativo entre otros).
• Recomendar productos y/o servicios de forma personalizada.
• Personalizar toda interacción.

Subrayo "personalizar". Definitivamente el mercadeo debe enfocarse en el cliente. Hoy en día es posible monitorear a cada uno. En lugar de segmentar mercados, buscar segmentar la base de clientes; buscar la penetración de clientes ("customer share") ; en lugar de promociones masivas, promociones dirigidas. Todo esto es posible con las tecnologías actuales. Antes era un solo concepto teórico.

Es un buen momento para el comercio electrónico. Decidase !